Ressources humaines

par Eric Boucher, Expert en performance organisationnelle et Coach Certifié OKR

La réponse rapide : Un audit vérifie la conformité, un diagnostic organisationnel analyse la structure et les processus, et un diagnostic de performance organisationnelle évalue votre performance globale et identifie les leviers de croissance à travers tous les aspects de votre organisation. Ce sont trois démarches distinctes qui répondent à des besoins différents.Maintenant, allons plus loin. Parce que confondre ces approches, c'est risquer de perdre du temps et de l'argent sur un exercice qui ne répond pas à votre vrai besoin.

Comprendre les trois approches en un coup d'œil

Voici ce qui distingue vraiment ces trois démarches :

L'audit valide la conformité

Un audit, c'est avant tout un exercice de validation. On vérifie si ce qui devrait être en place l'est vraiment. On compare votre réalité à un référentiel : normes comptables, ISO, conformité légale, politique interne.

Un audit devient pertinent dans trois situations précises :

• Vous préparez une certification, une fusion, une acquisition ou devez prouver votre conformité à un tiers
• Vous avez besoin de rassurer des investisseurs, des partenaires ou une institution financière avant une levée de fonds
• Vous soupçonnez des risques financiers, légaux ou opérationnels qui nécessitent une validation externe indépendante

L'audit ne vous dira pas comment améliorer votre performance. Il vous dira si vous respectez les règles du jeu. C'est une photographie de conformité, pas un plan d'action pour croître.

Si votre vrai problème, c'est que les ventes stagnent, que votre équipe semble désorganisée ou que vous ne savez plus par où commencer, l'audit ne vous aidera pas. Il vous donnera un rapport détaillé sur ce qui est conforme, mais il ne touchera pas à la dynamique qui fait avancer ou reculer votre entreprise.

Le diagnostic organisationnel cartographie votre structure

Le diagnostic organisationnel, c'est une radiographie de votre structure interne. On observe comment les choses se passent au quotidien : qui fait quoi, comment l'information circule, où se situent les doublons ou les vides.

Cette approche devient nécessaire quand vous reconnaissez ces signaux :

• Les responsabilités sont floues et plusieurs personnes font la même chose sans coordination claire
• L'information ne circule pas bien entre les départements et crée des silos opérationnels
• Vous avez grandi rapidement et vous ne savez plus vraiment qui est responsable de quoi
• Vous envisagez une réorganisation majeure mais ne savez pas par où commencer
• Les décisions prennent trop de temps parce que personne ne sait qui doit trancher

Si vous voulez prendre une photo maintenant de votre situation, j'ai créer un Diagnostic D'Exécution Stratégique. En répondant à 7 questions, vous pourrai sûrement identifier 2-3 zones prioritaires à améliorer.

Le diagnostic organisationnel cartographie votre réalité. Il identifie les processus qui fonctionnent, ceux qui manquent, et ceux qui créent de la friction. Il met en lumière les angles morts, les silos, les redondances.

Mais il ne mesure pas directement vos résultats. Il ne vous dira pas si votre marketing génère suffisamment de leads qualifiés, ni si votre marge brute est saine. Il vous dira comment votre machine est construite, pas si elle produit assez.

C'est pour ça qu'un diagnostic organisationnel est souvent complémentaire à une autre démarche, surtout si vous voulez aussi comprendre pourquoi vos résultats ne sont pas au rendez-vous.

Le diagnostic de performance organisationnelle évalue votre capacité de croissance

Le diagnostic de performance organisationnelle, c'est le plus stratégique des trois. Il part d'une question simple : où en êtes-vous vraiment, et qu'est-ce qui vous empêche d'aller plus loin ?

Ici, on ne vérifie pas la conformité. On ne cartographie pas juste les processus. On mesure. On analyse. On priorise.

Le diagnostic de performance organisationnelle s'appuie sur les 7 piliers de la performance organisationnelle pour évaluer votre entreprise sous tous ses angles critiques. On regarde si vous avez une direction claire et partagée avec votre vision et stratégie. On vérifie si vos priorités sont alignées avec vos objectifs dans votre exécution. On évalue si vos leaders portent vraiment la croissance.

Les 7 dimensions évaluées :

• Vision et stratégie : Avez-vous une direction claire et partagée ?
• Exécution : Vos priorités sont-elles alignées avec vos objectifs ?
• Leadership : Vos leaders portent-ils vraiment la croissance ?
• Structure et processus : Votre organisation est-elle adaptée à vos ambitions ?
• Culture et engagement : Votre équipe croit-elle en ce qu'elle fait ?
• Technologie et données : Vos outils servent-ils vraiment vos décisions ?
• Performance financière : Votre rentabilité reflète-t-elle votre potentiel ?

On analyse si votre structure et vos processus sont adaptés à vos ambitions. On mesure si votre équipe croit en ce qu'elle fait à travers votre culture et engagement. On valide si vos outils servent vraiment vos décisions avec votre technologie et données. Et on examine si votre rentabilité reflète votre potentiel dans votre performance financière.

Le diagnostic de performance organisationnelle vous donne trois choses essentielles. D'abord, une vue d'ensemble chiffrée de où vous en êtes vraiment sur chaque pilier, avec des données concrètes. Ensuite, les leviers prioritaires, soit les 2 ou 3 actions qui auront le plus d'impact sur votre croissance. Et finalement, un plan d'action réaliste avec quoi faire, dans quel ordre, et avec quelles ressources.

C'est la démarche qui convient quand vous voulez avancer, pas juste comprendre ou valider. Quand vous sentez que l'entreprise a du potentiel, mais que quelque chose bloque. Quand vous êtes prêt à agir, mais que vous ne savez pas par où commencer.

Les questions que vous vous posez probablement

Est-ce qu'on peut faire les trois en même temps ?

Techniquement, oui. Mais en pratique, c'est rarement nécessaire ni efficace. Chaque démarche a son objectif. Commencez par celle qui répond à votre besoin le plus urgent. Si vous découvrez en cours de route qu'une autre approche serait utile, vous pourrez l'ajouter.

Combien de temps ça prend ?

Un audit dure généralement entre 2 et 6 semaines selon la complexité. Un diagnostic organisationnel prend entre 4 et 8 semaines. Un diagnostic de performance organisationnelle se fait en 3 à 6 semaines. Mais la vraie question n'est pas la durée, c'est le retour sur investissement et la clarté que ça vous apporte.

Quel est le coût moyen ?

Ça varie beaucoup selon la taille de votre entreprise, la profondeur de l'analyse et le consultant. Un audit peut coûter entre 5 000 $ et 25 000 $. Un diagnostic organisationnel se situe souvent entre 8 000 $ et 30 000 $. Un diagnostic de performance organisationnelle, selon l'approche, varie entre 10 000 $ et 35 000 $. Mais encore une fois, le coût ne devrait jamais être évalué seul. Ce qui compte, c'est la valeur créée.

Dois-je impliquer toute mon équipe ?

Ça dépend de l'approche. Pour un audit, l'implication est souvent limitée aux personnes clés détenant l'information. Pour un diagnostic organisationnel, il faut parler à plusieurs niveaux de l'organisation pour vraiment comprendre comment ça fonctionne. Pour un diagnostic de performance organisationnelle, l'implication varie, mais on cherche toujours à avoir une vue complète sans paralyser l'opération.

Et si je ne suis pas prêt à agir après le diagnostic ?

Alors ne le faites pas. Un diagnostic, quel qu'il soit, n'a de valeur que si vous êtes prêt à agir sur ce qu'il révèle. Si vous cherchez juste une validation ou si vous voulez repousser une décision difficile, vous perdrez votre temps et votre argent.

Comment identifier ce dont votre entreprise a vraiment besoin

La meilleure façon de savoir quelle approche vous convient, c'est de partir de ce qui vous préoccupe vraiment en ce moment.

Si vous devez prouver votre conformité à un tiers, si vous préparez une transaction, une certification ou une levée de fonds, ou si vous soupçonnez un risque légal, financier ou opérationnel, l'audit est probablement ce qu'il vous faut. C'est une validation externe qui rassure et qui documente.

Si votre structure interne est floue ou dysfonctionnelle, si vous avez grandi rapidement et que vous perdez le contrôle de qui fait quoi, ou si vous envisagez une réorganisation majeure sans savoir par où commencer, le diagnostic organisationnel vous aidera à y voir clair. Il cartographie ce qui existe vraiment, pas ce qui devrait exister.

Si votre croissance stagne ou déçoit, si vous ne savez plus par où commencer pour améliorer vos résultats, ou si vous cherchez les 2-3 leviers qui feront vraiment la différence, le diagnostic de performance organisationnelle est la démarche qui vous convient. Il mesure, priorise, et vous donne un plan d'action concret.

Et si vous hésitez encore entre deux approches, posez-vous cette question : qu'est-ce qui vous empêche de dormir la nuit ? La peur d'être non-conforme, l'impression de perdre le contrôle de votre organisation, ou la frustration de ne pas performer à la hauteur de votre potentiel ?

La réponse à cette question vous indiquera quelle démarche vous convient vraiment.

Ce qu'un bon diagnostic de performance organisationnelle devrait vous apporter

Un bon diagnostic de performance organisationnelle ne vous noie pas dans 50 pages de théorie. Il vous donne une photographie claire de où vous en êtes vraiment, et surtout, par où commencer.

Voici ce que vous devriez attendre de cet exercice.

D'abord, une évaluation factuelle de votre situation actuelle. Pas des impressions vagues, mais une lecture précise de vos forces et de vos faiblesses sur chaque dimension critique de votre organisation. Vous devez pouvoir voir rapidement où vous performez et où ça coince.

Ensuite, une priorisation claire des leviers d'amélioration. Pas une liste interminable de tout ce qui pourrait être amélioré. Les 2 ou 3 zones qui, si vous les travaillez, débloqueront le reste. Celles qui auront le plus d'impact sur votre croissance et sur le fonctionnement de vos équipes.

Et finalement, des pistes d'action concrètes pour chaque levier identifié. Vous devez savoir quoi faire ensuite, pas juste ce qui ne va pas. Un bon diagnostic vous oriente vers les bonnes solutions et les bonnes ressources.

Par où commencer

Si votre entreprise a du potentiel mais que les résultats ne suivent pas, si vous ne savez plus par où commencer pour améliorer votre performance globale, ou si vous voulez une vue d'ensemble claire avant de prendre des décisions importantes, alors un diagnostic de performance organisationnelle est probablement ce dont vous avez besoin.

Et si vous hésitez encore sur la démarche qui vous convient, parlons-en. Une conversation de 30 minutes suffit souvent à clarifier ce qui répondra vraiment à votre besoin.

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Le coaching en leadership, qu’il s’agisse d’accompagnement individuel en entreprise, d’équipe, de groupe, ou d’exécutifs, peut s’avérer complexe. Aider les autres à se développer et à se dépasser est probablement l’un des défis les plus significatifs pour un leader ou un gestionnaire. L’utilisation d'un modèles pour le leader coach peut considérablement faciliter cet exercice, autant pour les gestionnaires qui débutent que pour ceux ayant plus d’expérience.gestion 

En tant que consultant en stratégie d’affaires et coach en performance organisationnel, j’ai fais face à des situations quasi insurmontables jusqu’à ce que je décide d’apprendre à maîtriser les outils appropriés pour le coaching de performance et le développement du leadership. Je sais par expérience, que si vous mettez en pratique seulement 10% de ce que vous aurez appris en lisant ce guide, vous serez en mesure de contacter une nette amélioration dans votre capacité à guider et à inspirer les autres vers l'excellence.

Comme première étape, nous allons voir comment différents modèles de coaching en leadership peuvent être appliqués pour renforcer vos capacités et les performances organisationnelles.

Qu’est-ce que le coaching en leadership exactement ?

Le coaching en leadership est une méthode visant à guider les dirigeants et les gestionnaires vers l'excellence. Il s'articule autour de quatre piliers principaux : être un exemple pour les autres tout en assumant son propre leadership, développer une vision inspirante pour rassembler ses collaborateurs,  gérer et même promouvoir le changement et la prise de risque pour saisir les opportunités, être plus réactif et favoriser l’adaptation. Finalement, avoir le désir de motiver et valoriser les initiatives de ses collègues sans se les approprier.

L’importance du coaching en leadership dans la gestion de la performance

Le coaching en leadership occupe une place centrale dans le monde de la gestion de la performance pour plusieurs raisons fondamentales. Il s'agit d'un levier puissant pour le développement personnel et professionnel des leaders, ce qui, par extension, influence positivement la performance, la culture et la stratégie globale de l'entreprise.

En cultivant des leaders coachs plus efficaces et de meilleurs communicateurs,  les entreprises renforcent leur agilité sans compter que les leaders influencent directement la performance de leurs équipes et, par conséquent, de l'organisation dans son ensemble. Le coaching en leadership peut transformer votre milieu de travail, il aide les dirigeants à optimiser leur prise de décision, à maintenir un alignement stratégique dans toute l'organisation, à gérer les conflits de manière constructive et à déployer des stratégies qui favorisent l'excellence opérationnelle. Il permet aussi de s'assurer que le comportement des leaders soit aligné sur la culture de leadership de l'entreprise.

Dans un monde des affaires en constante évolution, la capacité à gérer le changement est essentielle. Le coaching en gestion et en leadership prépare les dirigeants à anticiper, planifier et mener des initiatives de changement, en minimisant la résistance et en maximisant l'engagement des parties prenantes.

Le coaching en leadership, un prérequis essentiel à l'ère de l'IA

Dans le contexte actuel où l'intelligence artificielle transforme le monde du travail, le rôle du leader-coach devient encore plus stratégique. L'adoption réussie de l'IA dans une PME repose moins sur la technologie que sur la capacité des leaders à inspirer, guider et soutenir leurs équipes à travers ce changement majeur. Les quatre piliers du coaching en leadership (donner l'exemple, créer une vision inspirante, gérer le changement avec agilité, et encourager l'épanouissement) deviennent critiques lorsqu'une organisation se prépare à intégrer l'IA.

Les statistiques le confirment : 85% des projets d'IA échouent, et parmi les causes principales figure le manque de préparation humaine et organisationnelle. Un leader qui ne maîtrise pas les compétences de coaching en leadership peinera à accompagner son équipe dans l'adoption de nouvelles technologies, créant frustration et résistance au changement. À l'inverse, un leader-coach efficace peut transformer l'IA d'une menace perçue en opportunité de développement. Découvrez comment préparer vos leaders et vos équipes à l'IA en développant d'abord votre intelligence organisationnelle.

Un investissement dans l’avenir de l’entreprise et le talent de demain

Les leaders coachs jouent un rôle déterminant dans la définition et la promotion de la culture d'entreprise. Le coaching en leadership aide les dirigeants à incarner les valeurs de l'entreprise, à renforcer la cohésion et à créer un environnement de travail où l'innovation et la collaboration sont encouragées.

Le coaching en leadership permet surtout de préparer la relève et assurer la continuité des affaires. Grâce au développement des compétences clés des talents émergents, les entreprises profite d'un leadership mobilisateur et des gestionnaires capables de prendre la relève pour maintenir la compétitivité à long terme.

En investissant dans le développement du leadership, les entreprises investissent dans leur avenir.

Les quatre piliers du coaching en leadership pour la gestion de la performance

1. Donner l'exemple

Le leader d’aujourd’hui doit incarner les valeurs, les pratiques et l'éthique qu'il souhaite voir adoptées par son équipe. Cela implique d'être le premier à adopter une attitude positive, à se montrer proactif face aux défis et à poursuivre un développement personnel et professionnel continu. En bref, soyez le miroir des comportements et attitudes que vous attendez de votre équipe.

2. Créer une Vision inspirante

Le leader performant sait comment créer et communiquer une vision claire et inspirante pour son équipe. Cette vision doit être suffisamment motivante pour pousser chacun à se dépasser et à travailler ensemble vers un objectif commun. Elle doit être régulièrement communiquée et incarnée par des actions concrètes. Il est également important d'impliquer l'équipe dans la création de cette vision, de manière à renforcer leur engagement et leur sentiment d'appartenance.

3. Gérer le changement avec agilité

Face à un environnement en constante évolution, la capacité à faire face au changement est indispensable. En faisant preuve d’un gestion flexible et réactive au changement, le gestionnaire pourra mieux anticiper les tendances, encourager l'innovation et maintenir une culture d'amélioration continue. L'agilité dans la prise de décision et la capacité à apprendre de l'expérience sont des compétences clés pour ce pilier.

4. Encourager l'épanouissement et valoriser ses collaborateurs

Un leader doit savoir reconnaître et valoriser les talents de chacun, fournir un feedback constructif et offrir des opportunités de développement professionnel. Ce qui implique la création d’un environnement de travail où les erreurs sont perçues comme des opportunités d'apprentissage et où chaque contribution est appréciée. En soutenant activement l'épanouissement de ses collaborateurs, un leader renforce la cohésion et la motivation de l'équipe.

Dans le monde professionnel d'aujourd'hui, le rôle du gestionnaire est profondément enraciné dans sa capacité à être un coach d’affaires efficace. En l'absence de compétences de coaching en leadership, un gestionnaire risque sérieusement de compromettre le succès de son équipe et de son organisation dans un environnement où l'innovation, le développement des compétences, la gestion de la performance, la collaboration et la motivation sont hyper importants. 

Pour exceller dans sa gestion d’équipe, un bon leader coach va créer un environnement propice au développement personnel et à la réussite collective. Il devra maîtriser les compétences du coaching en leadership afin de stimuler la performance individuelle et atteindre les objectifs organisationnels.

Peu importe le modèle de coaching que vous allez appliquer, les caractéristiques du coach qui suivent sont indispensables pour garantir une expérience de coaching efficace et enrichissante pour les individus ou les équipes que vous guidez.

Pourquoi se contenter d'être un gestionnaire comme les autres quand vous pouvez Inspirer en tant que Leader-Coach ?

Dans le paysage dynamique et en constante évolution du monde des affaires d'aujourd'hui, la capacité à inspirer et à guider efficacement une équipe devient un atout inestimable. Le concept traditionnel de gestion s'est transformé, faisant place à une vision plus holistique et inclusive du leadership.

Pourquoi se contenter d'être un simple gestionnaire quand vous avez l'opportunité de devenir un leader-coach, capable de libérer le plein potentiel de vos collaborateurs pour les aider de devenir les leaders de demain ? Être un leader-coach, c'est vous positionnez à l'avant-garde du développement du leadership et créer des équipes résilientes, innovantes, et prêtes à relever les défis d'aujourd'hui.

Quatre compétences essentielles pour être un bon leader COACH

Le COACHING en leadership est une méthode qui fournit une structure que les gestionnaires et les leaders peuvent adopter pour établir une base solide en coaching d’équipe et de développement des compétences. Il souligne l'importance pour un coach d'être pleinement présent, empathique, motivant et rigoureux.

Un bon leader COACH en entreprise est celui qui possède un ensemble de compétences intégrées, lui permettant de guider efficacement ses collaborateurs vers leur plein potentiel.

Être présent : Le COACH doit être pleinement engagé dans le moment présent, offrant une attention totale à ses employés. Cette présence favorise une connexion authentique et facilite le développement de compétences en coaching. De plus, ils sont des communicateurs efficaces, capables de transmettre leurs idées de manière claire et engageante.

Manifester de l’empathie : Un COACH empathique démontre de l’intérêt et de l’empathie envers ses employés. Doté d'une intelligence émotionnelle développée, Il tente d’assumer un leadership transformationnel. Il reconnaît, comprend et influence les émotions, établissant ainsi des relations de confiance et des liens solides avec son équipe.

Être motivant : Le COACH cherche à insuffler de l’enthousiasme, de l’énergie et une motivation au travail à son équipe. Il encourage la créativité, valorise la diversité des idées et des perspectives, et favorise l’apprentissage continu. Il inspire ses collaborateurs à atteindre de nouveaux sommets et à poursuivre sur le chemin de l’excellence.

Être rigoureux : Un COACH rigoureux appliquera avec constance les règles établies, tant pour lui-même que pour les autres. Il maintient des attentes claires et cohérentes, offrant ainsi à ses employés un cadre de travail fiable et prévisible pour  leur développement personnel et professionnel.

Quels sont les 5 styles de coaching de performance?

Le style de coaching définit la manière dont un leader COACH s'y prend pour instaurer une culture de haute performance. Les caractéristiques communes d'une culture organisationnelle hautement performante incluent : 

• la définition et la communication d’une vision claire; 
• un alignement avec les valeurs de l’entreprise;
• le développement continu des compétences;
• un système de feedback constructif et une communication ouverte;
• un empowerment et un niveau élevé de responsabilisation;
• une reconnaissance et valorisation du succès;
• une flexibilité et une adaptabilité;
• une cohésion d’équipe et une collaboration efficace.

L'instauration d'une culture organisationnelle performante via le coaching en leadership ou  le coaching en gestion, est un processus continu, qui demande engagement et cohérence de la part des leaders. C'est en investissant dans le développement du leadership que les organisations peuvent réellement prospérer et atteindre l'excellence en gestion de la perfromance organisationnelle.  

Il existe de nombreux styles de coaching dans les organisations, mais nous allons nous concentrer sur les cinq principaux.

Le Coaching démocratique : une approche participative au service de la  gestion de la performance

Le style de coaching démocratique se distingue par sa capacité à intégrer les collaborateurs dans les processus décisionnels, en valorisant l'autonomie, la participation active, et l'expression des idées de chacun. Cette méthode de coaching crée un espace où le sentiment d'être compris et la confiance dans la relation coach-coaché sont primordiaux. 

Ce style repose sur des principes clés tels que :

• La participation active qui encourage chaque membre de l'équipe à contribuer à la prise de décision, renforçant ainsi le sentiment d'appartenance et la motivation;
• L'autonomie et la responsabilisation qui permettent aux individus de prendre des initiatives, favorisant leur développement personnel et professionnel;
• La valorisation des contributions de chaque membre, essentielle pour maintenir une dynamique de groupe positive et stimulante.

Les entreprises qui intègrent le coaching démocratique dans leur stratégie d’entreprise tendent à cultiver une culture organisationnelle où le bien-être des employés, la croissance personnelle, et un équilibre sain entre vie professionnelle et personnelle sont au cœur des préoccupations. 

Ces organisations se caractérisent par une structure moins hiérarchisée, favorisant la transparence, le respect mutuel, et l'innovation. Les dirigeants de ces entreprises voient  la diversité des perspectives comme un atout, créant un environnement où la confiance, la flexibilité, et l'engagement des employés sont essentiels pour la réussite collective.

Le coaching démocratique gagne du terrain dans le coaching d'affaires, illustrant un virage vers des pratiques de gestion plus ouvertes et collaboratives. Cette approche renforce la performance durable en impliquant tous les employés dans la résolution de problèmes et la prise de décisions, ce qui augmente leur engagement et leur productivité. 

Elle favorise également une résilience organisationnelle accrue, stimule l'innovation et la créativité grâce à une ouverture aux idées de tous, et rend l'entreprise plus attractive pour les talents actuels et futurs. 

Le Coaching autocratique : à utiliser avec discernement au bon moment

Le style de coaching autocratique se caractérise par une approche directive, où le coach ou le leader prend les décisions principales et définit clairement les objectifs et les méthodes pour les atteindre. Cette méthode repose sur la clarté des attentes, une structure rigide et une supervision étroite, visant à obtenir des résultats rapides et à maintenir un haut niveau de contrôle sur les processus et les performances. 

Les principes fondamentaux de ce style :

• Le leader définit les objectifs, les plans d'action et les délais, souvent sans solliciter d'input de la part de l'équipe;
• Les instructions et les feedbacks descendent de la hiérarchie vers les employés, avec peu de place pour le dialogue ou les suggestions venant de la base;
• Les décisions clés sont prises par le leader ou le coach, réduisant ainsi l'autonomie des collaborateurs dans leur travail.

Les gestionnaires qui utilisent parfois ce style, favorisent une culture où la discipline, l'efficacité, le respect des procédures sont primordiaux. Dans ces entreprises, la direction valorise la la gestion de la performance et les résultats au-dessus de tout, parfois au détriment de la créativité et de l'initiative individuelle. 

Elles se caractérisent généralement par :

• la structure organisationnelle est clairement définie, avec des rôles et des responsabilités strictement délimités;
• l’accent est mis sur l'efficacité, la discipline et le respect strict des directives;
• ces entreprises ont besoin d’une grande capacité à déployer rapidement des initiatives et à atteindre des objectifs à court terme grâce à une direction claire.

Le style de coaching autocratique est présent dans le coaching de gestion, en particulier dans des contextes où les décisions rapides et l'autorité claire sont nécessaires, comme dans les situations de crise ou dans les industries hautement réglementées. 

Bien que cette approche puisse limiter la participation et l'autonomie des employés, elle peut être efficace pour atteindre des objectifs spécifiques à court terme ou pour instaurer de l'ordre dans des situations chaotiques. Toutefois, pour un développement du leadership durable et une innovation continue, il est souvent nécessaire de compléter ou de tempérer le coaching autocratique avec d'autres styles plus participatifs.

Dans le paysage actuel du coaching d'affaires, le style autocratique peut donc servir de levier dans certaines circonstances bien définies, tout en reconnaissant ses limites en termes d'engagement des employés et de culture d'innovation. Les leaders qui utilisent ce style avec discernement savent quand il est approprié de le déployer pour maximiser l'efficacité tout en veillant à maintenir un équilibre avec des approches qui favorisent davantage l'implication des équipes.

Le Coaching holistique : une vision globale de l’accompagnement

Le style de coaching holistique adopte une approche globale de la gestion de la performance, prenant en compte toutes les facettes de l'individu - non seulement dans le contexte professionnel, mais aussi dans sa vie personnelle, ses relations, sa santé, et son bien-être général. Cette méthode reconnaît que les divers aspects de la vie d'une personne sont interconnectés avec les objectifs de l’entreprise et intègre ce principes. :

• Adapter le coaching aux besoins spécifiques de la personne, tout en considérant l'ensemble de sa vie et de ses aspirations;
• Encourager l'équilibre entre les différents aspects de la vie, en soulignant l'importance du bien-être physique et mental;
• Viser le développement personnel et professionnel, favoriser la prise de conscience, l'auto-réflexion, et l'apprentissage continu.

Les entreprises qui désirent intégrer un style de coaching holistique à même leur stratégie d’entreprise, valorise une culture organisationnelle axée sur le bien-être global de leurs employés, leur croissance personnelle, et un équilibre vie professionnelle/vie personnelle sans pour autant délaisser l'importance de la gestion de la performance.  

En outre, en abordant le développement du leadership de manière globale, le coaching holistique peut conduire à des changements plus durables et significatifs dans la vie d'une personne, renforçant ainsi sa résilience, sa satisfaction, et sa performance globale.

La présence du style de coaching holistique dans le coaching d'affaires marque une évolution vers une approche plus globale qui valorise non seulement les résultats financiers mais aussi le bien-être humain et un développement des compétences durable. 

L’emphase est traditionnellement mise sur la performance, la stratégie, et l'efficacité organisationnelle, le coaching d'affaires adopte de plus en plus des stratégies holistiques pour créer une performance durable, améliorer la résilience organisationnelle, et encourager l'innovation et la créativité en soutenant le bien-être complet des employés. 

Cette approche holistique aide également à attirer et à retenir les talents en faisant des entreprises des lieux de travail plus attractifs, où l'équilibre vie professionnelle/vie personnelle et le développement personnel sont valorisés. En reconnaissant l'importance de l'épanouissement individuel dans le succès collectif, le coaching d'affaires holistique contribue à forger des organisations plus fortes, flexibles, et innovantes.

Le Coaching autoritaire : une approche structurée pour les entreprises en transition

L’utilisation du coaching autoritaire en entreprise est souvent confondue avec le style autocratique, se distingue par une approche de leadership qui, bien que directive, demande un feedback constructif et l'implication des collaborateurs. Le coach ou le leader autoritaire fixe les objectifs clairs, établit les règles et les procédures, mais reste ouvert aux idées et aux suggestions, à condition qu'elles ne remettent pas en question la direction générale ou les principes établis. 

Ce style se caractérise par :

• Le leader autoritaire prend les décisions principales et guide fermement l'équipe vers les objectifs, mais contrairement à l'autocratique, il peut considérer les suggestions et encourager une certaine forme de dialogue;
• Les rôles, les responsabilités et les attentes sont définis clairement, minimisant l'ambiguïté et optimisant l'efficience;
• Bien que la décision finale revienne au leader, il y a une place pour un feedback constructif, permettant un certain degré d'apprentissage et d'adaptation.

Les organisations adoptant le coaching autoritaire privilégient la structure, l'efficacité et la réalisation des objectifs. La culture d'entreprise valorise généralement la discipline, l’imputabilité et l'alignement sur la vision de l'entreprise.

Dans le coaching d'affaires d’aujourd’hui, le style autoritaire peut être efficace dans des contextes où la clarté, la discipline et une direction ferme sont nécessaires dans des périodes de transition, de crise ou lors de la mise en œuvre de changements organisationnels importants. Il peut aider à :

Toutefois, il est important de noter que, même dans un cadre autoritaire, l'équilibre est essentiel. Une application trop rigide de ce style peut limiter l'innovation et la créativité et potentiellement affecter le moral des employés. Les leaders et coaches efficaces qui adoptent ce style savent quand il est nécessaire de le moduler pour encourager l'engagement, la motivation et le développement personnel de leurs équipes, veillant à ce que la structure et la direction ne deviennent pas des entraves à la croissance individuelle et collective.

Coaching Visionnaire : savoir inspirer et préparer à la prochaine étape

Le coaching visionnaire se concentre sur l'inspiration et l'orientation vers un futur désiré, c’est-à-dire, la prochaine étape, en aidant les membres de l’organisations à définir et à atteindre des visions ambitieuses. Ce style de coaching repose sur l'encouragement à imaginer ce qui est possible au-delà des limites actuelles, en stimulant la motivation et l'engagement envers des objectifs de grande envergure. 

Les aspects clés du coaching visionnaire implique :

• Travailler avec le coaché pour clarifier une vision à long terme, qui soit à la fois audacieuse et alignée avec les valeurs et les aspirations profondes de l’entreprise;
• Établir un plan d'action réaliste pour progresser vers la vision, en identifiant les étapes clés et en surmontant les obstacles potentiels;
• Encourager la pensée créative et innovante pour envisager de nouvelles possibilités et solutions hors des sentiers battus;
• Renforcer la confiance en soi du coaché et sa capacité à prendre des initiatives, en agissant de manière autonome mais toujours en alignement avec une vision qui reflète un accord commun entre ses aspirations personnelles et les objectifs globaux de l'équipe ou de l'organisation.

Les entreprises qui intègrent le coaching visionnaire à leur stratégie de leadership tendent à promouvoir une culture tournée vers l'avenir, où l'innovation, la gestion de la performance et l'ambition ne sont pas seulement encouragées, mais sont des composantes essentielles du fonctionnement quotidien. Cette culture se caractérise par une volonté constante de se remettre en question et d'adopter de nouvelles idées pour rester à l'avant-garde.

Le coaching visionnaire est particulièrement pertinent dans le coaching d'affaires, surtout pour le développement du leadership, la gestion du changement, et de développement organisationnel.

En intégrant le coaching visionnaire dans leur approche, les entreprises et les leaders peuvent créer un environnement dynamique où le potentiel humain est maximisé, et où les employés sont engagés et motivés par une cause commune qui dépasse les opérations quotidiennes. Cette approche aide à forger des équipes résilientes, capables de surmonter les défis et de saisir les opportunités en vue d'atteindre des objectifs ambitieux et transformateurs.

Les méthodes de coaching en leadership et leur compatibilité avec les styles de gestion d'entreprise

Dans cette partie, il sera question des modèles de coaching de leadership qui sont reconnus pour leur efficacité et adaptés au contexte des entreprises.  Nous verrons comment ces modèles s'harmonisent avec les différents styles de coaching en entreprise mentionnés plus haut, afin de vous aider à évaluer lequel ou lesquels pourrait le mieux répondre à vos besoins de coach ou à ceux de votre entreprise.

C'est l'occasion de découvrir comment chaque modèle peut s'aligner avec des approches variées — qu'elles soient démocratiques, autocratiques, holistiques, autoritaires ou visionnaires — pour favoriser un cadre de travail propice au développement et à l'excellence en leadership.

Rappelons que l'objectif d'un modèle de coaching est de créer un cadre pratique qui guide une personne ou une équipe depuis l'identification d'un objectif, d'un problème ou d'un changement souhaité, jusqu'à l'achèvement et l'évaluation de la progression réalisée.

Les meilleurs modèles de coaching en leadership incluent :

Modèle de coaching GROW

Le modèle GROW est axé sur l'objectif (Goal), la réalité actuelle (Reality), les options ou obstacles (Options), et la volonté ou le chemin à suivre (Will).

Styles de gestion compatibles : Visionnaire (pour sa capacité à définir des objectifs ambitieux), Démocratique (pour l'exploration collaborative des options), Holistique (intégrant la réalité personnelle du coaché dans la définition des objectifs).

Pourquoi : GROW permet d’implémenter un coaching d’équipe efficace, il encourage la définition de visions claires tout en considérant l'environnement actuel et les options futures, ce qui est compatible avec une approche visionnaire et démocratique. L'intégration de la réalité personnelle du coaché en fait aussi un bon candidat pour le coaching holistique.

Modèle de coaching ACHIEVE

ACHIEVE est un modèle axé sur l'identification des obstacles, la clarification des valeurs, l'exploration des moyens d'atteindre les objectifs, l'harmonisation des efforts, l'initiation des actions, la vérification des progrès et l'évaluation des résultats.

Styles de gestion compatibles : Holistique (pour son approche intégrée), Autoritaire (pour la structure donnée à l'action et la vérification), Visionnaire (en encourageant la définition d'objectifs clairs).

Pourquoi : ACHIEVE soutient une approche structurée et intégrée, alignée avec le coaching holistique pour son évaluation globale. L'autorité dans la vérification de la progression et la vision claire des objectifs renforcent la compatibilité avec les styles autoritaire et visionnaire.

Modèle de coaching IGROW

IGROW est une variation de la méthode de coaching en entreprise GROW, iGROW intègre une étape initiale d'identification (i) des enjeux ou des parties prenantes avant de passer à l'établissement de l'objectif (Goal), l'exploration de la réalité actuelle (Reality), l'examen des options (Options), et la décision de ce qu'il faut faire ensuite (Will).

Styles de gestion compatibles : Démocratique (pour l'implication dans l'identification des enjeux et l'exploration des options), Holistique (en prenant en compte tous les aspects de la situation du coaché), Visionnaire (pour la définition d'objectifs à long terme).

Pourquoi : L'étape supplémentaire d'identification dans iGROW demande une compréhension plus approfondie et une analyse des enjeux, ce qui nécessite une approche collaborative et démocratique. Elle exige également une vue d'ensemble, alignée sur le coaching holistique, pour considérer tous les aspects de la situation du coaché. Enfin, la focalisation sur l'établissement d'objectifs s'aligne naturellement avec une orientation visionnaire, guidant le coaché vers la réalisation de ses ambitions à long terme.

Modèle de coaching Objectifs SMART

SMART est une méthode de coaching en entreprise qui est généralement connue. Il propose un cadre qui souligne l'importance de définir des objectifs Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes et Temporellement définis. Ce modèle est idéal pour la planification d'objectifs clairs et réalisables.

Styles de gestion compatibles : Autoritaire (pour sa structure claire et son orientation résultats), Visionnaire (pour l'établissement d'objectifs spécifiques et ambitieux).

Pourquoi : La nature structurée et mesurable des objectifs SMART convient à l'approche directive de l'autoritaire, tandis que la nécessité d'objectifs ambitieux et clairs s'aligne avec le visionnaire.

Modèle de coaching FUEL

Le modèle FUEL est axé sur des conversations de coaching, incluant la définition d’objectifs, la compréhension de la situation actuelle, l'exploration des solutions et l'établissement de ce qui va Lancer le plan d'action.

Styles de gestion compatibles : Démocratique (pour l'exploration collaborative et l'engagement), Holistique (pour l'intégration de la compréhension globale dans le processus).

Pourquoi : FUEL met de l’avant le dialogue ouvert et l'exploration d’un sujet, ce qui est inhérent au style démocratique. Le fait que le coach cherche à comprendre en profondeur les besoins et les aspirations du coaché s'aligne également avec l'approche globale du coaching holistique.

Modèle de coaching CLEAR

La méthode de coaching en entreprise CLEAR guide à travers un processus en cinq étapes : établir un Contrat clair sur les objectifs du coaching, Écouter activement pour comprendre la situation, Explorer les options disponibles, Agir en décidant des prochaines étapes, et enfin réviser les actions et les progrès.

Styles de gestion compatibles : Démocratique (pour encourager la communication ouverte et la collaboration dans le processus de coaching), Autoritaire (pour la structure et la direction claires dans la mise en œuvre des actions).

Pourquoi : Le modèle CLEAR favorise une démarche participative où le coaché est activement impliqué dans l'établissement des objectifs et l'exploration des options, ce qui est essentiel dans un style démocratique. La structure et la direction données par le modèle correspondent également aux aspects du style autoritaire, où les étapes claires et le du coach sont cruciales pour le succès des actions entreprises.

Modèle de coaching OSKAR

Le modèle OSKAR est définitivement orienté vers les solutions plutôt que sur le problème, mettant en avant les forces et les ressources disponibles, le modèle se concentre sur les Résultats souhaités

Styles de gestion compatibles : Holistique (pour son focus sur les forces et ressources personnelles), Visionnaire (orienté vers des solutions et des objectifs futurs positifs).

Pourquoi : OSKAR s'appuie sur les forces personnelles et vise des changements positifs, ce qui résonne avec l'approche personnelle du coaching holistique et l'orientation future du visionnaire.

Modèle de coaching STEPPA

La méthode de coaching en entreprise STEPPA sert à guider une personne dans son développement, que ce soit dans sa vie professionnelle ou personnelle, en suivant un chemin bien défini. À partir d’une prise de conscience de la situation actuelle, des objectifs seront fixés pour ensuite définir les différentes façons de les atteindre, en choisissant le parcours le plus efficace. Ensuite, un plan concret sera mis en place pour agir selon cette direction choisie. 

Styles de gestion compatibles : Autoritaire (pour sa structure et son plan d'action clairs), Visionnaire (pour la définition d'objectifs ambitieux).

Pourquoi : La clarté et la structure de STEPPA sont en accord avec l'approche autoritaire, tandis que la focalisation sur des objectifs significatifs complète le style visionnaire.

Modèle de coaching Co-Actif

Le modèle de coaching Co-Actif se centre sur une relation de partenariat où le coach et le coaché travaillent ensemble activement. Ce modèle met l'accent sur l'écoute profonde, la curiosité, et la découverte personnelle, aidant les personnes à identifier leurs propres réponses et la direction à suivre.

Styles de gestion compatibles : Holistique (pour l'accent mis sur l'équilibre et le bien-être global du coaché), Démocratique (pour la co-création et la collaboration égale entre le coach et le coaché).

Pourquoi : Le coaching Co-Actif aborde le coaching d'une manière qui prend en compte les divers aspects de la personne, ce qui s'aligne sur l'approche holistique par son attention à l'équilibre et au bien-être global. La nature collaborative de ce modèle, où coach et coaché travaillent de concert pour découvrir les meilleures voies de développement, résonne avec les principes démocratiques en valorisant l'implication et la participation active du coaché dans son propre processus de coaching.

Pourquoi l’implémentation d’un ou plusieurs modèles de coaching de leadership est important pour votre PME ?

L'intégration d'un modèle de coaching de leadership à même la stratégie de gestion performance organisationnelle ajoute une valeur mesurable tant au niveau individuel que collectif, et bien sûr pour le leader coach lui-même. Choisir le bon modèle de coaching en fonction de la situation, peut catalyser des résultats significatifs. En s'armant de ces méthodologies, les entreprises et leurs leaders peuvent non seulement accélérer le développement des compétences clés mais aussi renforcer la performance organisationnelle et l'innovation au sein de leur organisation.

Il se peut que vous soyez encore au début de votre parcours en tant que dirigeant ou responsable d’équipe, cherchant à enrichir votre boîte à outils pour mieux soutenir l'évolution professionnelle et personnelle de votre équipe. Vous aurez  besoin de ressources supplémentaires pour rendre vos collègues non seulement plus performants dans leurs rôles actuels mais aussi capables de s'adapter et de prospérer face aux défis et aux opportunités futures.

Les avantages de l'intégration de modèles de coaching en leadership à la stratégie de gestion de la performance sont multiples :

• Ils favorisent le développement des compétences chez le coaché comme chez le coach;
• Ils améliorent la performance individuelle, la cohésion d'équipe et de l'entreprise;
• Ils responsabilisent les coachés et les encouragent à prendre leurs responsabilités;
• Ils augmentent l'engagement des employés et du personnel grâce à leur participation au processus;
• Ils aident à identifier et à développer les employés à fort potentiel;
• Ils mettent en lumière les forces individuelles et d'équipe ainsi que les opportunités de développement;
• Ils développent la pensée stratégique et la conscience de soi du coach, qui doit planifier à l'avance et aligner les ressources;
• Ils permettent la création d’une culture de coaching riche dans toute l’organisation.

L'implémentation de modèles de coaching en leadership est un investissement stratégique dans le capital humain de votre PME, avec un impact direct sur sa réussite et sa pérennité.  En intégrant un modèle de coaching de leadership dans la stratégie d’entreprise, vous montrer un engagement clair envers l’amélioration continue et la recherche d'excellence.

Comment choisir le bon modèle de coaching en leadership pour votre situation avec la méthode IGRA

La méthode IGRA (Identifier, Grouper, Réfléchir, Agir) offre une approche structurée pour choisir le bon modèle de coaching de leadership adapté à votre situation. 

Voici comment vous pouvez utiliser cette méthode pour faire votre choix :

Identifier

Commencez par identifier clairement les besoins spécifiques de leadership au sein de votre organisation. Vous pourriez vouloir  inclure le développement de compétences spécifiques, l'amélioration de la communication interne, la gestion du changement, ou encore le renforcement de la cohésion d'équipe. 

Prenez également en compte les défis uniques auxquels votre entreprise est confrontée, ainsi que les objectifs à court et à long terme.

Grouper

Regroupez ces besoins en catégories plus larges qui pourraient correspondre à des aspects spécifiques des modèles de coaching en leadership. Par exemple, les besoins liés au développement de compétences pourraient s'aligner sur des modèles axés sur l'apprentissage et la croissance de votre entreprise, tandis que les besoins en matière de communication et de cohésion d'équipe pourraient correspondre à des modèles favorisant l'interaction et la collaboration.

Réfléchir

Réfléchissez à chaque modèle de coaching de leadership que vous considérez et évaluez-le en fonction de sa capacité à répondre aux besoins groupés précédemment identifiés. 

Pesez les avantages et les inconvénients de chaque modèle par rapport aux spécificités de votre entreprise, à la culture organisationnelle, et aux préférences individuelles des leaders et des équipes impliquées.

Agir

Enfin, sur la base de cette réflexion, prenez une décision éclairée et choisissez le ou les modèles de coaching en leadership le plus adapté à votre situation. Mettez en place un plan d'action pour l'implémenter, en incluant des étapes claires, des objectifs mesurables, et des moyens de suivi et d'évaluation de l'efficacité du coaching.

N'oubliez pas que le choix du bon modèle de coaching de leadership peut nécessiter une certaine flexibilité et une volonté d'ajuster votre approche en fonction des retours et des résultats obtenus. La méthode IGRA vous aide à faire un choix réfléchi et structuré, mais l'expertise d'un professionnel peut s'avérer inestimable.

Gardez en tête qu’aucun modèle de coaching ne convient universellement à toutes les entreprises ou situations. Chaque contexte de coaching nécessite un modèle adapté aux besoins spécifiques et aux défis à relever. 

Intégration et flexibilité du modèle de coaching de gestion des performance

En fin de compte, vous n’avez pas à vous limiter à un seul modèle de coaching pour le développement des compétences clés des personnes dans votre entreprise. La complexité et la diversité des situations de leadership mobilisateur exigent souvent une approche flexible et adaptative. 

En pratique, les leaders coachs en entreprise peuvent combiner différents éléments de plusieurs modèles pour mieux répondre aux besoins spécifiques de leurs coachés ou de leur équipe. Ce mixte, permet d'exploiter les forces de chaque modèle et de créer une stratégie de coaching en entreprise pour développer les compétences clés en leadership, enrichie par un coffre à outils offrant diverses approches. 

Ainsi, plutôt que de chercher le modèle parfait, l'objectif devient de développer une bonne compréhension de plusieurs modèles et de savoir comment les intégrer de manière créative et efficace dans votre stratégie de coaching en entreprise.

Les modèles de coaching en leadership les plus pertinents en entreprise

Une fois que vous avez utilisé l'approche IGRA et sélectionné le modèle de coaching de leadership le plus adapté à vos besoins, il est temps de mettre en application le modèle choisi.

Modèle GROW 

Le modèle de coaching GROW est un cadre communément utilisé pour la définition d'objectifs et la résolution de problèmes. Il a été développé par John Whitmore et Max Landsberg, et publié pour la première fois dans l'édition de 1992 de son livre "Coaching for Performance". GROW est un acronyme pour Goal (Objectif), Reality (Réalité), Options (Options), et Will (Volonté). Il est particulièrement apprécié des coachs d’entreprise pour sa flexibilité, car il peut être appliqué dans diverses disciplines et cultures.

Étapes du modèle de coaching en leadership GROW :

• Objectif (Goal) : Définir un objectif ou un résultat final que vous souhaitez atteindre.
• Réalité (Reality) : Examiner la situation actuelle du coaché, ses défis et les obstacles à surmonter pour atteindre l'objectif.

• Options (Options) : Quelles options sont disponibles pour le coaché ? Identifiez les options envisageables et les ressources nécessaires pour atteindre l’objectif, développer une compétence qui mènera à l'amélioration de la problématique ou pour surmonter un défi.
• Volonté (Will) : Créer un plan de développement pour atteindre les objectifs convenus. Vous pouvez utiliser des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporellement définis) et un Plan d'action de développement dans cette phase.

Ce modèle encourage une approche structurée mais adaptable, permettant une personnalisation selon les besoins spécifiques du coaché. Le succès du modèle de coaching GROW réside dans sa simplicité et sa capacité à catalyser le changement et le développement personnel en clarifiant les objectifs et en élaborant des stratégies concrètes pour les atteindre.

Pour approfondir vos connaissance sur le modèle GROW, consultez :  Le modèle de coaching d'entreprise GROW : 4 étapes pour développer le talent

Modèle de Coaching ACHIEVE

Le modèle ACHIEVE comporte 7 étapes définies, par rapport aux quatre du modèle GROW. Les étapes supplémentaires visent à renforcer la participation et la collaboration du coaché dans la définition des objectifs. Un autre objectif était de porter le coaching à un niveau supérieur, d'où l'ajout de ces étapes dans le processus. 

Le modèle de coaching ACHIEVE a été développé par Dembkowski, S., et Eldridge, F. en 2003. 

Le modèle ACHIEVE détaille un processus en sept étapes conçu pour optimiser le coaching en leadership :

• Évaluation de la situation actuelle : Cette étape initiale implique une compréhension globale de la situation di coaché, en soulignant l'importance de construire une relation de confiance, d'utiliser des questions ouvertes et d'écouter activement pour mieux cerner la situation présente et les domaines d'intervention.
• Brainstorming créatif : À ce stade, le coach encourage le coaché à envisager des alternatives à sa situation actuelle, souvent bloquée, en posant des questions ouvertes qui stimulent la pensée créative et ouvrent de nouvelles perspectives.

• Définition des objectifs : Le coach et le coaché collaborent pour définir des objectifs précis, en s'assurant qu'ils soient significatifs, pertinents et formulés de manière à motiver le client.
• Élaboration des options pour atteindre l'objectif : Cette étape consiste à identifier les possibilités pour l'atteinte de l'objectif tout en valorisant le temps nécessaire pour réfléchir à ces options, permettant ainsi au coaché de prendre ensuite une décision éclairée.
• Évaluation des options : Le coach aide le client à évaluer les différentes options selon leurs avantages à court et à long terme, en encourageant une analyse approfondie qui mène à une décision éclairée.
• Conception d'un plan d'action valide : Une fois les options évaluées, coach et coaché élaborent un plan d'action concret, avec des échéances précises et des indicateurs de performance clairs, engageant le client dans un processus actif et mesurable.
• Suivi et maintien de la dynamique : La dernière étape est un processus continu où le coach encourage le maintien du momentum, supporte le coaché et l’aide à faire les ajustements nécessaires pour assurer l'atteinte des objectifs, symbolisant un partenariat durable axé sur le succès.

Le modèle ACHIEVE offre une approche plus approfondie et structurée du coaching, en mettant l'accent sur la collaboration étroite entre le coach et le coaché pour définir et atteindre des objectifs. Il intègre la réflexion créative et l'évaluation stratégique pour encourager le développement personnel et professionnel, tout en maintenant un élan positif vers la réalisation des objectifs.

Le modèle de coaching IGROW 

Le modèle de coaching de leadership IGROW est l'un des modèles de coaching les plus fréquemment utilisés. Il oriente la structure de coaching du leader et intègre les objectifs SMART comme faisant partie intégrante du modèle. Il est particulièrement efficace pour la résolution de problèmes et la fixation d'objectifs à court terme. IGROW est une variation plus détaillée du modèle de coaching GROW.

Étapes du modèle de coaching IGROW :

• Problématique (Issue) : Aider à définir le problème avec le coaché.
• Objectif (Goal) : Formuler un objectif pour résoudre le problème.
• Cause Fondamentale (Root Cause) – Identifier la raison principale du problème. Utiliser la méthode des *5 Pourquoi pour remonter à la cause fondamentale.
• Options (Options) : Quelles options sont disponibles pour le coaché ? Identifiez les options envisageables et les ressources nécessaires pour atteindre l’objectif, développer une compétence qui mènera à l'amélioration de la problématique ou pour surmonter un défi.
• Prochaines Étapes (What’s Next) – Créer un plan de développement pour atteindre les objectifs convenus. Utiliser les objectifs SMART et un plan d'action de développement dans cette phase.

Il existe également un modèle TGROW. Le "T" représente le sujet (Topic). Ceci se différencie de la Problématique ; le sujet n'a pas besoin d'être une lacune. Le modèle de coaching TGROW a été adapté par Myles Downey et décrit dans son livre Effective Coaching: Lessons from the Coach’s Coach. C'est également une variation du modèle GROW.

Le modèle IGROW offre une approche structurée qui aide à clarifier et à résoudre les problématiques spécifiques tout en favorisant une progression vers des objectifs clairement définis, grâce à l'identification des causes fondamentales et à l'élaboration de stratégies concrètes pour le développement.

* Méthode des 5 pourquoi : La méthode des 5 Pourquoi est une technique simple mais puissante utilisée pour explorer les causes profondes d'un problème en posant la question "Pourquoi ?" cinq fois de suite. Originaire du Système de production Toyota et souvent utilisée dans la gestion de la qualité et le lean management, cette approche aide à identifier la racine d'un problème en allant au-delà des symptômes superficiels.

Le modèle Objectifs SMART 

La définition d'objectifs SMART est un pilier du coaching d’équipe en entreprise. Les objectifs SMART sont mesurables, ils alignent les ressources et établissent une date cible. Vous pouvez utiliser cette approche en gestion de projet, en gestion de la performance, en marketing et vente, en amélioration continue, etc. Finalement, les objectifs SMART seront également intégrés dans d'autres modèles de coaching en leadership nécessitant des résultats mesurables.

Ce modèle a été développé par George Doran dans son article de 1981 “There’s a S.M.A.R.T. way to write management goals and objectives“.

Étapes pour définir des Objectifs SMART :

• Spécifiques : Un objectif doit être clair et précis, ce qui signifie qu'il doit décrire de façon détaillée ce que vous voulez accomplir. Au lieu d'avoir un but général ou vague, un objectif spécifique répond aux questions fondamentales : Qui est impliqué ? Quoi faire ? Où cela se passe-t-il ? Quelles sont les limites ou les exigences ? Pourquoi cet objectif est-il important ?
• Mesurables : Pour qu'un objectif soit efficace, il doit être mesurable. Ce qui signifie que vous devez être capable de quantifier votre progrès et, finalement, savoir quand vous avez atteint votre objectif. Un objectif mesurable répond à des questions comme : Combien ? Comment savoir quand il est accompli ?

• Atteignables : L'objectif doit être réaliste et réalisable dans le contexte de vos ressources et contraintes. Il doit vous pousser à vous étirer un peu au-delà de votre zone de confort, mais rester dans le domaine du possible. Se demander si l'objectif est atteignable implique d'évaluer les compétences, ressources et autres facteurs nécessaires pour l'atteindre.
• Réalistes : L'objectif doit être pertinent et aligné sur vos autres objectifs, valeurs ou besoins à plus long terme. Cela garantit que l'objectif a de l'importance pour vous ou pour votre organisation et que son atteinte représente une avancée significative. Un objectif réaliste répond à la question : Pourquoi cet objectif est-il important maintenant, et comment s'inscrit-il dans d'autres objectifs ?
• Temporellement définis : Enfin, un objectif doit avoir une échéance claire. Sans une date limite, il y a moins de motivation pour commencer à travailler ou pour continuer à travailler vers l'objectif. Fixer une échéance aide également à prioriser et à planifier vos efforts. Un objectif temporellement défini répond à la question : Quand ?

Pour plus d'informations sur les critères SMART et leur application, consultez l'article de Wikipedia.

L'application des objectifs SMART permet de structurer le processus d'atteinte des objectifs de manière claire et mesurable, en fournissant un cadre qui facilite non seulement la planification mais aussi l'évaluation des progrès et l'ajustement des stratégies en fonction des résultats obtenus.

Le modèle de coaching FUEL

FUEL est un modèle de coaching en leadership conversationnel conçu pour obtenir des résultats comportementaux, remettre en question les hypothèses et renforcer la relation entre le coach et le coaché. Il s'appuie sur l'utilisation de questions ouvertes de la part du coach.

L'objectif est d'amener le coaché à analyser sa propre situation, à préparer un résultat et à prendre la responsabilité de la réalisation du plan. Ce modèle de coaching de leadership a été développé par John Zenger et Kathleen Stinnett dans le livre, The Extraordinary Coach: How the Best Leaders Help Others Grow.

Étapes du modèle de coaching FUEL :

• Cadrer la Conversation (Frame the Conversation) : La première étape consiste à établir le “Scope” de la session de coaching. Ce qui implique de définir clairement l'objectif de la conversation, en comprenant ce que le coaché espère accomplir. Cette étape assure que la discussion reste focalisée et productive. Le coach aide le coaché à préciser ses pensées et à formuler un objectif spécifique pour la session, en veillant à ce que cet objectif soit pertinent et réalisable dans le cadre du temps imparti.
• Comprendre l'état actuel (Understand the Current State) : Une fois le cadre établi, le coach explore en profondeur la situation actuelle du coaché. Cela se fait par l'écoute active, posant des questions ouvertes et utilisant des techniques de reformulation pour approfondir la compréhension du sujet. Le but est d'obtenir une image claire des défis, des sentiments, des perceptions et des pensées du coaché par rapport à son objectif. Cette étape permet de déceler les obstacles potentiels et de mieux comprendre le contexte dans lequel le coaché opère.

• Explorer l'état souhaité (Explore the Desired State) : Dans cette phase, le coach aide le coaché à examiner et à envisager diverses stratégies pour atteindre son objectif. Le but est de stimuler la pensée créative et de considérer de multiples approches. En posant des questions qui ouvrent de nouvelles avenues de réflexion, le coach encourage le coaché à regarder au-delà des solutions évidentes et à identifier les actions les plus efficaces. Cette étape vise à élargir le champ des possibles et à soutenir le coaché dans la découverte des meilleures voies à suivre pour réaliser son objectif.
• Élaborer un plan de réussite (Layout a Successful Plan) : La dernière étape du modèle FUEL est l'activation, où le coach et le coaché conçoivent un plan d'action concret. Cette phase implique de décider des étapes spécifiques à entreprendre, de fixer des échéances et d'identifier les ressources nécessaires pour avancer. Le coach soutient le coaché dans la planification de ses prochaines actions et l'encourage à s'engager fermement dans la réalisation de son objectif. Cette étape transforme les idées et les solutions identifiées auparavant en actions concrètes et mesurables.

Le modèle FUEL est particulièrement efficace pour maintenir les séances de coaching centrées, engageantes et orientées vers des résultats tangibles. Il fournit une structure claire qui facilite le processus de changement en encourageant la réflexion, l'exploration de solutions et l'engagement envers des actions spécifiques.

Le modèle de coaching CLEAR 

Le modèle de coaching CLEAR est conçu pour aider les individus à réaliser un changement transformationnel. Il vise un changement fondamental basé sur de nouvelles valeurs, comportements et croyances. CLEAR se distingue en ne se limitant pas à aider les coachés à atteindre un objectif (comme dans le coaching orienté solutions). Le modèle CLEAR a été formulé au début des années 1980 par le professeur de leadership, Peter Hawkins, et décrit dans Leadership Team Coaching In Practice.

Étapes du modèle de coaching CLEAR :

• Contrat (Contract) : La première étape consiste à établir un « contrat » ou un accord entre le coach et le coaché concernant les objectifs de la séance de coaching. Ce qui inclut la définition claire des attentes, des objectifs à atteindre et le cadre dans lequel la séance se déroulera. C'est le moment de poser les bases de la relation de coaching et de s'assurer que les deux parties sont alignées sur les buts à poursuivre.
• Écouter (Listen) : Le coach pratique une écoute active pour comprendre pleinement le contexte, les défis, et les aspirations du coaché. Cette écoute va au-delà de ce qui est dit verbalement, incluant la capacité à saisir les émotions, les sous-entendus, et les non-dits. L'objectif est de créer un espace sûr où le coaché se sent compris et soutenu, facilitant ainsi une exploration plus profonde de ses enjeux.

• Explorer (Explore) : Après avoir écouté, le coach aide le coaché à clarifier et à articuler ses pensées et ses sentiments. Cette étape vise à transformer les idées vagues ou les préoccupations diffuses en objectifs et en questions claires. En aidant le coaché à exprimer précisément ce qu'il souhaite explorer ou résoudre, cette phase rend les objectifs plus tangibles et plus faciles à aborder.
• Agir (Action) : Ici, le coach guide le coaché à travers une investigation des différentes options disponibles pour atteindre ses objectifs. Cette phase encourage la créativité et l'ouverture d'esprit, en invitant le coaché à envisager diverses stratégies, solutions, et actions possibles. Le coach pose des questions provocantes et propose des réflexions pour aider le coaché à élargir son champ de vision et à identifier les meilleures voies à suivre.
• Réviser (Review) : La dernière étape du modèle CLEAR mise sur le passage à l'action. Ensemble, le coach et le coaché développent un plan d'action concret, définissant les étapes spécifiques, les échéances, et les indicateurs de réussite. Cette phase assure que le coaché quitte la séance avec une direction claire et des actions pratiques à entreprendre pour avancer vers ses objectifs.

Ce modèle encourage une approche holistique du coaching, en mettant l'accent sur l'écoute active, l'exploration en profondeur et l'accompagnement vers des actions significatives, le tout dans le cadre d'un "contrat" clairement défini entre le coach et le coaché. Il vise à faciliter un développement personnel et professionnel durable en favorisant une prise de conscience et une sérieuse réflexion chez le coaché.

Le modèle de coaching OSKAR

Le modèle OSKAR (parfois connu sous le nom d'OSCAR) adopte une approche centrée sur les solutions, mettant l'accent sur les résultats plutôt que sur les problèmes. Ce modèle vous amène à poser des questions qui orientent le coaché vers la solution, au lieu de discuter des difficultés et de leurs causes.

Le modèle OSKAR a été développé par Paul Z Jackson et Mark McKergow, qui décrivent ce modèle dans leur livre The Solutions Focus, Making Coaching and Change SIMPLE.

Étapes du modèle de coaching en leadership OSKAR :

• Résultat (Outcome) : La première étape consiste à déterminer l'objectif désiré du coaching. Il s'agit d'une discussion pour clarifier ce que le coaché souhaite réaliser grâce au coaching. Les questions posées à cette étape aident à définir des buts clairs, positifs et orientés vers l'avenir, en se concentrant sur ce que le coaché veut plutôt que sur ce qu'il ne veut pas.
• Échelle (Scaling) : Par la suite, le coach utilise une technique d'évaluation où le coaché est invité à évaluer sa situation actuelle et sa proximité par rapport à l'objectif sur une échelle de 0 à 10. Ce qui l’aide à établir un point de départ, à mesurer les progrès et à identifier les ressources déjà disponibles qui peuvent aider à avancer vers l'objectif. 
• Savoir-faire (Know-How) : Ici, l’emphase est mis sur les compétences, les forces, et les réussites passées du coaché. Le coach encourage le coaché à réfléchir sur ce qui a fonctionné dans le passé et comment ces succès peuvent être appliqués ou adaptés pour atteindre l'objectif actuel. Ce qui renforcera sa confiance et sa motivation en reconnaissant les capacités et ressources existantes.

• Affirmer et Agir (Affirm and Action) : Cette étape mise sur l'affirmation des forces du coaché et la planification des actions spécifiques à entreprendre pour se rapprocher de l'objectif. Ensemble, coach et coaché développent des stratégies concrètes, en se basant sur les connaissances et les compétences identifiées précédemment, pour créer un plan d'action réaliste et réalisable.
• Réviser (Review) : Ici, c’est le moment de réviser les actions et les progrès réalisés. Cette phase implique d'évaluer ce qui a bien fonctionné et ce qui pourrait être amélioré, en ajustant le plan d'action au besoin. Cette étape permet également de célébrer les succès et d'ancrer les apprentissages pour le futur.

L'approche OSKAR est valorisée pour sa capacité à orienter rapidement et efficacement les coachés vers la réalisation de leurs objectifs, en encourageant une mentalité axée sur les solutions et en aidant les individus à reconnaître et à utiliser leurs propres ressources pour créer le changement désiré.

Le modèle de coaching STEPPA

Le modèle de coaching de leadership STEPPA est particulièrement axé sur l'importance des émotions dans le processus de coaching, reconnaissant leur influence significative sur la motivation et la capacité d'une personne à atteindre ses objectifs. Les émotions peuvent servir de puissants motivateurs ou au contraire, agir comme des freins à l'action. 

Ainsi, ce modèle engage le coach et le coaché dans une exploration approfondie de l'impact émotionnel lié aux objectifs visés, afin de comprendre comment ces émotions influencent le parcours vers l'atteinte de ces objectifs et comment les orienter de manière à soutenir positivement ce parcours.

Développé par Angus McLeod dans Performance Coaching: The Handbook for Managers, HR Professionals & Coaches, le modèle STEPPA est souvent utilisé dans le coaching au niveau exécutif.

Le modèle de coaching STEPPA

• Sujet : Cette étape initiale détermine le focus du coaching. Il s'agit de définir avec précision le sujet ou l'objectif que le coaché souhaite explorer ou atteindre. Cela établit une fondation solide pour le processus de coaching, en assurant que les efforts sont bien ciblés.
• Cible (Target) : Après avoir identifié le sujet, l'étape suivante consiste à clarifier les objectifs spécifiques que le coaché vise à accomplir. Ces objectifs SMART doivent être détaillés, mesurables et réalistes, offrant une direction claire pour les actions à entreprendre.
• Plan : Une fois les objectifs fixés, coach et coaché élaborent un plan d'action stratégique. Ce plan inclut les étapes concrètes, les ressources nécessaires et le calendrier pour la réalisation des objectifs, structurant ainsi le chemin vers le succès.

• Rythme (Pace) : L'adaptation du rythme du coaching est cruciale pour respecter le tempo de progression du coaché. Cette étape ajuste l'intensité et le timing des actions en fonction des capacités et de la réceptivité du coaché, personnalisant ainsi l'expérience de coaching.
• Action (Act) : L'action concrétise le plan établi. Le coaché s'engage dans les démarches définies, appliquant les stratégies élaborées pour se rapprocher de ses objectifs. Le coach soutient et motive le coaché tout au long de ce processus actif.
• Révision (Review) : La dernière étape consiste à réviser et évaluer les progrès accomplis par rapport aux objectifs. Ce qui implique d'examiner l'efficacité des actions entreprises, d’effectuer les ajustements nécessaires et de célébrer les succès obtenus, assurant un développement continu et aligné sur les aspirations du coaché.

Le modèle STEPPA met l'accent sur l'importance de prendre en compte les émotions dans le processus de coaching, reconnaissant leur rôle puissant dans la motivation et le déroulement des actions vers l'atteinte des objectifs. En abordant les émotions et en travaillant à modifier la perception des défis, le modèle de coaching en leadership STEPPA facilite une progression plus efficace et engageante vers les objectifs fixés.

Le modèle Co-Actif

Le modèle de coaching Co-Actif est un outil efficace pour les leaders souhaitant améliorer la performance de leurs employés au travail. Ce modèle est particulièrement utile pour ceux qui désirent responsabiliser leurs employés en les encourageant à prendre en main leur propre développement et croissance. En adoptant ce modèle, les responsables d’équipe peuvent aider leurs employés à développer les compétences et la confiance nécessaires pour réussir dans leurs rôles.

Le modèle de coaching Co-Actif est également un outil inestimable pour les gestionnaires cherchant à créer un environnement sûr et basé sur la confiance, permettant aux employés d'explorer et de découvrir de nouvelles solutions à leurs défis. Ce modèle vise à provoquer un changement transformationnel et durable dans tous les aspects de la vie, pas seulement au travail. Il s'agit d'une forme de coaching hautement collaborative, utilisant des outils expérientiels pour aider le coaché à atteindre ses objectifs.

Voici les étapes du modèle de coaching Co-Actif :

Établir la relation de coaching

La première étape consiste à bâtir une relation de confiance et de respect mutuel. Ce qui implique de définir les rôles et les responsabilités de chacun et de s'accorder sur les objectifs et les attentes du coaching. La relation Co-Active est basée sur l'écoute active, l'ouverture et l'honnêteté, ce qui crée un espace sécurisé pour l'exploration personnelle.

Sonder les motivations et les défis du coaché

Dans cette phase, le coach encourage le coaché à explorer ses valeurs, ses désirs et ses objectifs de vie plus profonds. Ce qui peut inclure l'identification des blocages, des croyances limitantes et des schémas comportementaux qui entravent le progrès. L'accent est mis sur l'écoute profonde et la curiosité, permettant au coaché de gagner en clarté et en conscience de soi.

Clarifier les Objectifs

Une fois que le coaché a exploré en profondeur ses motivations et ses défis, la prochaine étape consiste à clarifier ses objectifs. Cela implique de rendre les objectifs spécifiques, mesurables et alignés avec les valeurs profondes du coaché. Le coach aide le coaché à formuler des objectifs qui seront à la fois inspirants et réalisables.

Mettre le coaché en action

Avec des objectifs clairement définis, le coach et le coaché conçoivent ensemble des plans d'action pour avancer. Ce qui inclut l'identification des étapes spécifiques, des ressources nécessaires et des échéanciers. Le coach soutient le coaché dans la mise en œuvre de ces plans, en encourageant l'expérimentation, l'apprentissage et l'ajustement en cours de route.

Intégrer et Élargir

La dernière étape du coaching Co-Actif vise à intégrer les apprentissages et les progrès réalisés et à réfléchir sur la manière dont ces changements affectent la vie du coaché de manière plus large. Le coach aide le coaché à reconnaître et à célébrer ses réalisations, et à envisager comment les nouvelles compétences et perspectives peuvent être appliquées dans d'autres domaines de sa vie.

Ce modèle vise à renforcer le leader naturel présent chez le coaché et à provoquer un changement transformationnel et durable dans tous les aspects de la vie. Il représente une méthode de coaching très efficace, utilisant des outils expérientiels pour aider le coaché à atteindre ses objectifs.

Le modèle de coaching Co-Actif est un outil particulièrement efficace pour les leaders qui visent l’amélioration de la performance de leurs employés au travail. Ce modèle s'avère extrêmement utile pour ceux qui aspirent à responsabiliser leurs employés, les encourageant à prendre en main leur propre développement et croissance personnelle. 

Les modèles de coaching peuvent sembler se ressembler car ils partagent souvent des principes fondamentaux de développement personnel et professionnel, tels que la fixation d'objectifs, la réflexion sur soi, la planification d'actions et la révision des progrès. Ces similarités s'expliquent par le fait qu'ils visent tous à faciliter le changement, l'amélioration et l'atteinte des objectifs. Cependant, chaque modèle a ses particularités et son approche unique qui le distingue des autres, en fonction de l'accent mis sur certains aspects du processus de coaching ou de la méthodologie utilisée.

Pourquoi les modèles de Coaching en leadership semblent similaires ?

Les modèles de coaching peuvent sembler être du pareil au même car ils partagent souvent des principes fondamentaux de développement personnel et professionnel, tels que la fixation d'objectifs, la réflexion sur soi, la planification d'actions et le suivi  des progrès. Ces similarités s'expliquent par le fait qu'ils visent tous à faciliter le changement, l'amélioration et l'atteinte des objectifs. Cependant, chaque modèle a ses particularités et son approche unique qui le distingue des autres, en fonction de l'accent mis sur certains aspects du processus de coaching ou de la méthodologie utilisée.

La plupart des modèles s'appuient sur des principes universels de coaching, comme l'importance de l'écoute active, la fixation d'objectifs SMART, et l'encouragement à l'action.

Comment pouvez-vous y voir plus clair ?

Pour  naviguer à travers la variété des modèles de coaching et choisir celui qui correspond le mieux aux besoins de leur entreprise, les directions peuvent :

Clarifiez ce que l'entreprise cherche à atteindre à travers le coaching en leadership et le coaching en général : Les objectifs peuvent varier selon divers besoins ou objectifs tel que le développement du leadership, la gestion de la performance, la gestion du changement, le développement des compétences, etc. Cet exercice aidera à cibler les modèles de coaching les plus pertinents.

Évaluez votre culture et vos valeurs d'entreprise : Certains modèles vous permettront de mieux intégrer une culture de coaching dans votre entreprise ou avec les valeurs que l'entreprise souhaite promouvoir.

Considérez  les besoins individuels : Prendre en compte les préférences et les styles d'apprentissage des employés qui seront coachés. Certains modèles peuvent être plus adaptés à des personnalités ou des situations spécifiques.

Identifiez les bases que possèdes vos leaders en coaching et leur familiarité ou expertise avec les différents modèles : Le choix d'un modèle peut dépendre des compétences et de l'expérience des leaders au sein de l'organisation ou optez pour des coachs externes comme derniers recours.

Consultez des Experts : Envisager de consulter des professionnels du coaching pour obtenir des conseils sur le choix du modèle le plus adapté. Les experts peuvent offrir des perspectives et des informations basés sur leur expérience pratique avec différents modèles.

En somme, bien que les modèles de coaching partagent des fondements communs, une direction d'entreprise peut y voir plus clair en alignant le choix du modèle sur ses objectifs spécifiques, sa culture, et les besoins de ses employés, tout en s'appuyant sur l'expertise de professionnels du coaching.

Le coaching de performance, une stratégie payante pour le développement des compétences clés en leadership 

En conclusion, l’intégration d'un modèle de coaching en leadership à votre stratégie d’entreprise offre des avantages tangibles tant pour les individus que pour la croissance de votre PME. 

Si vous êtes en quête d'outils pour soutenir le développement des compétences en leadership, explorez les différents modèles de coaching est un excellent investissement. 

Utilisez la méthode IGRA pour identifier un ou des modèles compatibles avec votre équipe de direction et n’hésitez pas à planifier un appel exploratoire avec Eric Boucher, consultant en stratégie d’affaires et Coach OKR pour en discuter. 

Dans cet article, nous explorerons comment utiliser la méthode OKR pour fixer des objectifs d'équipe, en passant par la définition des objectifs et des résultats-clés. Nous aborderons également l'importance de l'implication des collaborateurs et d'une approche ascendante, ainsi que la planification et le suivi des progrès pour assurer la réussite des objectifs fixés.

Comprendre la Méthode OKR

La méthode OKR (Objectives and Key Results) est une approche de gestion des objectifs qui permet aux équipes de mieux fixer, suivre et atteindre leurs principaux objectifs. Elle aide également à renforcer la communication et la collaboration au sein des équipes en établissant des priorités claires et des résultats mesurables. AcxionPME accompagne les entreprises dans la mise en place et l'utilisation efficace de la méthode OKR pour simplifier le processus de planification stratégique, ce que les propriétaires de PME apprécie énormément. Comme nous le disons souvent,  planifiez moins, exécutez mieux!

Objectifs et Résultats Clés

Les Objectifs sont les grandes ambitions que l'équipe souhaite atteindre. Ils sont qualitatifs et servent de catalyseurs pour motiver et inspirer les membres de l'équipe.

Les Résultats Clés, quant à eux, sont les indicateurs mesurables qui permettent de vérifier si l'Objectif a été atteint. Ils sont quantitatifs et doivent être précis, limités dans le temps, et vérifiables.

Pour appliquer efficacement la méthode OKR, il est important de suivre quelques étapes clés. Tout d'abord, il faut définir des objectifs clairs et ambitieux. Ensuite, il est nécessaire d'identifier les résultats clés correspondants qui permettront de mesurer l'atteinte de ces objectifs. Ces OKR doivent être partagés et consultables par toute l'équipe afin de favoriser la transparence et l'alignement. Enfin, il est crucial de suivre régulièrement les progrès réalisés et d'ajuster les OKR en conséquence.

Pour mettre en place la méthode OKR dans votre entreprise, n'hésitez pas à consulter les services d'accompagnement stratégique proposés par AcxionPME. Vous pourrez également en apprendre davantage sur Eric Boucher, le fondateur d'ACXION ICI.

Mise en place de la méthode OKR dans votre équipe

Définir des Objectifs Clairs

Pour commencer, il est crucial de définir des objectifs clairs et ambitieux pour votre équipe. Grâce à la méthode OKR, vous pouvez orienter vos efforts vers des buts précis et mesurables. Lors de la définition des objectifs OKR, n'oubliez pas qu'ils doivent être trimestriels et annuels. Ils doivent également encourager le défi et mener à des résultats quantifiables^*. Par exemple, si vous souhaitez améliorer la notoriété de votre entreprise sur internet, définissez un objectif précis tel que : "Augmenter le trafic mensuel sur notre site acxionpme.ca de 20 % d'ici trois mois."

Établir des Résultats Clés Mesurables

Une fois les objectifs clairs définis, il est temps d'établir des résultats clés mesurables pour chacun d'entre eux. Ces résultats clés permettent de suivre les progrès réalisés et d'évaluer l'atteinte des objectifs fixés. Selon les experts, il est recommandé de limiter le nombre d'OKR pour rester focalisé sur des objectifs critiques : 5 OKRs max par niveau, 2 à 5 Key results par objectif^*.

Dans l'exemple précédent, où l'objectif était d'augmenter le trafic mensuel sur le site web, vous pourriez établir des résultats clés tels que : "Améliorer le référencement naturel et augmenter le classement des mots-clés pertinents" ou "Optimiser les campagnes publicitaires en ligne pour attirer davantage de visiteurs."

En appliquant ces étapes de la méthode OKR, vous créerez un environnement de travail harmonieux et productif. Les équipes pourront ainsi se concentrer sur les actions prioritaires en ayant un système de mesure et de suivi en place. Pour plus d'aide et d'accompagnement dans la mise en œuvre de la méthode OKR au sein de votre entreprise, pensez à nous consulter.

Comment écrire des OKR selon le niveau

Comment rédiger les objectifs de l'entreprise

• Un objectif d'entreprise doit être un domaine d'amélioration de haut niveau auquel plusieurs équipes peuvent contribuer par leur travail quotidien et des projets à plus long terme.
• Il doit être large, dans le sens où les équipes peuvent réfléchir à des OKR d'équipe ayant un impact, mais suffisamment précis pour fournir une orientation claire pour le trimestre.
• Avant de finaliser les objectifs de haut niveau, la direction doit demander l'avis des équipes et clarifier les attentes.

Comment rédiger des objectifs d'équipe

Les objectifs d'équipe sont des buts inspirants alignés sur l'orientation générale de l'entreprise. Ils doivent donner à l'équipe un but, un sentiment d'urgence et une vision claire.

Les objectifs d'équipe ne sont pas des projets, mais des problèmes à résoudre ou les opportunités d'amélioration les plus significatives à poursuivre au cours d'un trimestre.

Une équipe (en tant que groupe de personnes travaillant pour les mêmes résultats) devrait être responsable de la rédaction de ses objectifs communs. Pour rédiger un bon objectif, l'équipe doit répondre aux questions suivantes :

• Quel est notre rôle dans la réalisation de l'objectif de l'entreprise ?
• Que pouvons-nous créer (innover), régler (résoudre) ou optimiser (améliorer) pour mieux réussir
• Qu'est-ce qui nous en empêche ?

8 directives simples pour éviter les erreurs de rédaction des OKR les plus courantes

1. Commencer toujours par définir un objectif pour un trimestre
2. Rédiger au moins 3 mais pas plus de 5 résultats clés par objectif
3. Choisir des OKR ambitieux ne veut pas dire qu'ils sont impossibles à réaliser
4. Un OKR n'est pas une tâche, c'est le résultat souhaité d'une série d'initiatives et d'actions.
5. Assurez-vous qu'il est limité dans le temps (généralement trimestriel) et que vous savez comment suivre la mise en œuvre des initiatives.
6. Le Résultat Clé (RC) n'est pas un KPI (indicateur de performance de l'entreprise) ordinaire, il doit définir la réussite de l'objectif.
7. Les actions d'une équipe doivent avoir un impact clair sur les résultats clés au cours du trimestre.
8. Un résultat clé qui n'implique pas une suite d'initiatives ou aucun plan d'action n'est pas un bon résultat clé.
9. Préparez vos OKR pour l'ère de l'IA : À mesure que votre organisation envisage d'adopter l'intelligence artificielle, assurez-vous que vos OKR sont suffisamment clairs pour guider ces investissements technologiques. Des OKR bien formulés permettent d'identifier immédiatement quels projets IA sont alignés sur vos priorités stratégiques et lesquels sont des distractions coûteuses. Sans cette clarté, 85% des projets IA échouent en raison du manque d'alignement organisationnel. Apprenez comment structurer vos OKR avant d'investir dans l'IA.

Le processus OKR

Maintenant que vous connaissez la méthodologie et que vous savez comment rédiger de bons OKR pour votre équipe, il est temps d'exécuter vos objectifs.

En l'absence d'un processus adéquat, la méthodologie des objectifs et des résultats clés peut rapidement devenir comme toute autre technique de fixation d'objectifs : abandonnée en raison d'attentes irréalistes et du déclin de l'engagement. Pour vous guider dans votre démarche, voici une illustration du processus un trimestre.

Comment suivre les OKR

Le suivi des OKR est essentiel pour s'assurer que votre équipe reste sur la bonne voie et atteint ses objectifs. Dans cette section, nous allons explorer quelques façons de suivre et d'ajuster les OKR en cours de route.

Réunions de suivi régulières

Des réunions de suivi régulières sont cruciales pour s'assurer que les membres de l'équipe sont alignés sur les objectifs et les résultats attendus, et pour aborder les défis et les obstacles qui pourraient survenir en chemin. Chez AcxionPME, nous recommandons d'organiser des réunions de suivi hebdomadaires ou mensuelles avec votre équipe pour passer en revue les OKR, discuter des progrès réalisés et identifier les domaines d'amélioration.

Ajustements en cours de route

Il est également important de rester flexible et d'être prêt à ajuster les OKR si nécessaire. Parfois, les circonstances peuvent changer, ou il peut être nécessaire de rediriger les ressources pour atteindre un objectif spécifique. Les ajustements en cours de route peuvent inclure des changements dans les priorités, les délais ou les responsabilités au sein de l'équipe.

Pour vous aider à suivre les OKR, il peut être utile d'utiliser un système de gestion d'entreprise pour organiser et visualiser les objectifs et les résultats clés. Cela peut également faciliter la communication et la collaboration entre les membres de l'équipe.

En somme, le suivi des OKR est un élément essentiel pour garantir le succès de votre équipe dans la réalisation de ses objectifs. En organisant des réunions régulières et en restant flexible face aux obstacles, vous pouvez aider votre équipe à rester sur la bonne voie et à atteindre ses objectifs.

Évaluation des OKR

La méthode OKR est un outil précieux pour aider les équipes à fixer et atteindre leurs objectifs. L'une des étapes clés de ce processus est l'évaluation des OKR pour comprendre si les objectifs ont été atteints et identifier les domaines à améliorer.

Pour une évaluation efficace des OKR, il est essentiel de suivre régulièrement les progrès et d'ajuster les plans en conséquence. Cela peut être facilité grâce à des outils et des systèmes de gestion d'entreprise comme ceux proposés par Acxion PME.

Analyse des Résultats

L'analyse des résultats clés permet de mesurer les progrès réalisés pour chaque objectif. Chaque membre de l'équipe doit évaluer les résultats clés dont il est responsable et rédiger une courte note explicative. L'évaluation doit être étayée par des données et des faits concrets pour garantir leur exactitude.

Voici quelques étapes pour analyser les résultats :

• Consulter les indicateurs de performance clés (KPI) et les données quantitatives pour évaluer les progrès réalisés.
• Prendre en compte les retours qualitatifs des parties prenantes et clients.
• Comparer les résultats obtenus aux objectifs initialement fixés.
• Discuter en équipe des leçons tirées des succès et des échecs.

Si nécessaire, les organisations peuvent bénéficier de l'accompagnement stratégique offert par Acxion PME pour optimiser leurs processus d'évaluation et d'analyse des OKR.

Améliorer et Réitérer l'utilisation des OKR

Une fois que vous avez établi vos objectifs avec la méthode OKR, il est essentiel de les évaluer et de les améliorer continuellement pour maintenir l'alignement et la performance de votre équipe. Nous vous recommandons d'utiliser des rétroactions régulières et des revues pour identifier les domaines à améliorer et ajuster les objectifs en conséquence.

Avant ces revues, il est important de déterminer et d'analyser comment votre équipe travaille pour atteindre les objectifs OKR. Pour faciliter vos rencontres de revues et pour qu'elles soient super efficace, utilisez une méthode telle que The level 10 Meeting que propose EOS. Selon la progression, faites les ajustements nécessaires pour vous assurer que les indicateurs clés de performance (KPI) sont toujours pertinents et réalisables.

Un autre élément clé pour améliorer et réitérer la méthode OKR consiste à tirer les enseignements des succès et des échecs passés. N'oubliez pas que la communication et la collaboration sont essentielles pour favoriser l'amélioration continue. Encourager un dialogue ouvert et honnête entre les membres de l'équipe et la direction permettra d'identifier les problèmes et de trouver des solutions appropriées.

Les OKR d'équipe, votre meilleure défense contre les échecs de projets IA

À l'ère de l'intelligence artificielle, la maîtrise des OKR d'équipe devient un avantage compétitif crucial. Pourquoi ? Parce que les équipes qui utilisent des OKR clairs peuvent identifier immédiatement quels cas d'usage d'IA auront le plus d'impact sur leurs objectifs prioritaires. Sans cette clarté, les initiatives IA se multiplient sans direction : chaque département adopte ses propres outils, créant des silos technologiques et compromettant la gouvernance des données.

Prenons un exemple concret : si votre équipe de service client a comme OKR "Réduire le temps de résolution moyen de 45 minutes à 20 minutes d'ici le T2", vous savez instantanément que l'IA conversationnelle ou l'automatisation du triage des tickets sont pertinentes. Les Key Results deviennent vos métriques pour mesurer le ROI de l'IA. Sans ces OKR définis, vous testez l'IA au hasard, sans savoir si elle contribue réellement à vos priorités d'équipe. Découvrez comment préparer vos équipes à l'IA en renforçant d'abord votre intelligence organisationnelle.

Enfin, sachez que l'accompagnement d'un consultant en stratégie d'affaires tel qu'Éric Boucher d'AcxionPME peut vous aider à optimiser la mise en œuvre de la méthode OKR dans votre entreprise et à soutenir son amélioration et sa réitération.

Check list pour débuter avec la méthode OKR

Tout d'abord, assurez-vous de bien comprendre les principes de base de la méthode OKR. Ce système de gestion d'objectifs est conçu pour aligner les efforts de l'équipe et améliorer la performance de l'entreprise. Sachez que votre situation est nécessiterait peut davantage l'utilisation de KPIs? Vous pouvez en apprendre sur les différences entre la méthode OKR et l'utilisation de KPIs en consultant notre article sur le sujet.

Ensuite, définissez clairement les objectifs (O) et les résultats clés (KR) pour chaque membre de l'équipe. Les objectifs devraient être ambitieux et inspirants, tandis que les résultats clés devraient être mesurables et permettent de vérifier si les objectifs ont été atteints.

Une fois les objectifs et les résultats clés définis, communiquez-les clairement à toute l'équipe. Encouragez les membres à partager leurs idées et leurs commentaires pour optimiser l'alignement et l'engagement de l'équipe.

Enfin, assurez-vous de suivre régulièrement les progrès de l'équipe et d'ajuster les OKR si nécessaire. Un bon suivi peut inclure des réunions hebdomadaires, des bilans mensuels et des évaluations trimestrielles.

Comment ACXION peut vous aider avec les OKR

ACXION est une agence de services-conseils spécialisée dans l'accompagnement des PME. Nous pouvons vous aider à mettre en place et à utiliser efficacement la méthode OKR pour fixer des objectifs d'équipe. L'expertise dans le domaine de la stratégie PME vous permettra d'optimiser votre processus de planification et de mise en œuvre des objectifs.

Notre processus de planification et de mise en œuvre est conçus pour s'adapter à vos besoins spécifiques. Nous vous guideront tout au long du processus OKR, de la définition des objectifs à la mesure des résultats, en utilisant des outils de gestion d'entreprise adaptés à votre contexte.

Grâce à leur expérience et succès auprès de diverses entreprises, ACXION garantit un accompagnement personnalisé et un soutien continu. Notre collectif d'experts, dirigée par Eric Boucher, consultant en stratégie d'affaires, vous aidera à relever vos défis et à optimiser votre performance d'entreprise.

Si vous souhaitez en savoir plus sur la manière dont ACXION peut vous aider avec les OKR, n'hésitez pas à prendre contact avec Eric Boucher pour discuter de vos besoins et obtenir des informations additionnelles.

Définition du coaching d'entreprise

Le coaching en entreprise est une approche de développement professionnel qui aide les employés, les équipes et les dirigeants à améliorer leurs compétences clés en leadership, leurs performances et leur bien-être au travail. Le coaching en entreprise peut être réalisé par les leaders ou par un coach externe qui travaille avec les clients pour identifier leurs objectifs professionnels, évaluer leurs forces et leurs faiblesses, et créer des plans d'action pour faciliter l'apprentissage ou supporter la direction dans la mise en oeuvre d'une stratégie spécifique ou plus globale.

Le coaching en entreprise peut aider à améliorer la communication, la motivation, la prise de décision et la résolution de problèmes au sein de l'entreprise. C'est une approche centrée sur la personne qui vise à maximiser le potentiel individuel et collectif de l'entreprise.

Pourquoi le coaching d'équipe est important pour votre PME

En tant que leader, l'un de vos rôles les plus importants est d'aider les membre de votre équipe à donner le meilleur d'eux-mêmes et à atteindre leur plein potentiel. Ensemble, vous les aiderez à prendre de meilleures décisions, à résoudre les problèmes qui les freinent, à acquérir de nouvelles compétences et à faire progresser leur carrière.

Vous pouvez implémenter le modèle de coaching GROW dans votre PME pour développer une culture de coaching et pour le développement des compétences clés en leadership. 

Qu'est-ce que l'outil de coaching GROW?

Cet outil de coaching en leadership a été inventée par John Whitmore, Alan Fine et Graham Alexandrus, un entraîneur de football européen dans les années 80. GROW s'est développé comme une approche pour aider les gestionnaires à organiser des séances de coaching d'affaires. La feuille de route en quatre parties guide la réflexion et atteint les objectifs. Le système permet, en autre, aux gestionnaires d'accroître la productivité des personnes qui contribuent au succès de l'organisation.

Ce processus permet aux individus et aux équipes de libérer leurs talents et leurs forces.  Avec une technique éprouvée et un peu de pratique, vous aurez vite fait de développer votre capacité de "coacher" votre équipe et de développer d'autres "coach".

Peut-être que certains de vos employés ont besoins d'un accompagnement pour aiguiser leurs compétences, d'autres pour s'organiser et mieux structurer leur travail ou encore simplement pour se sentir plus à l'aise dans leur travail. Nous allons voir comment vous pouvez appliquer la méthode GROW dans votre entreprise pour supporter votre équipe.

À propos du modèle GROW

GROW est l'abréviation de :

• But.
• Réalité actuelle.
• Options (ou obstacles).
• Volonté (ou voie à suivre).

Un modèle de coaching d'entreprise reconnu

Le modèle de coaching en leadership GROW a été développé à l'origine dans les années 1980 par les coachs d'affaires Graham Alexander, Alan Fine et Sir John Whitmore. Une bonne façon d'envisager le modèle GROW est de penser à la façon dont vous planifiez un voyage. Tout d'abord, vous décidez où vous allez (l'objectif), et vous établissez où vous êtes actuellement (votre réalité actuelle).

Vous explorez ensuite les différents itinéraires (les options) vers votre destination. Dans la dernière étape, c'est la notion de désir et de volonté qui sera importante pour assurer un engagement à faire le voyage et à affronter les obstacles qui seront rencontrés en chemin.

Conseil pour le coaching d'entreprise :

Dans son application traditionnelle, le modèle GROW part du principe que le coach n'as pas l'expertise du coaché. Cela signifie que le coach doit agir en tant que facilitateur, en aidant le coaché à choisir les meilleures options, et non en offrant des conseils ou des directives. Mais concrètement, lorsqu'un leader "coach" un membre de son équipe, il va de soi qu'à un moment ou un autre, il devra donner des directives et des conseils ou même expliquer à l'autre ce que l'on attend de lui.  

Lorsque les dirigeants encadrent les membres de leur équipe ou agissent comme des mentors auprès d'eux, cela peut s'appliquer ou non. D'une part, il est plus puissant pour les gens de tirer des conclusions par eux-mêmes, plutôt que de se voir imposer ces conclusions. D'autre part, en tant que chef d'équipe, vous aurez souvent des connaissances spécifiques à offrir. De plus, c'est à vous de guider les membres de l'équipe pour qu'ils prennent les meilleures décisions pour eux et l'organisation.

Les 4 étapes du modèle GROW de coaching d'entreprise

Pour structurer une session de coaching ou de mentorat à l'aide du modèle GROW, nous vous recommandons de consultez notre Guide du Coach GROW avant de poursuivre. Si non, suivez les étapes suivantes :

1. Définir l'objectif

Tout d'abord, vous et votre membre de l'équipe devez examiner le comportement que vous voulez changer, puis structurer ce changement comme un objectif qu'il veut atteindre.

Assurez-vous qu'il s'agit d'un objectif SMART : spécifique, mesurable, réalisable, réaliste et limité dans le temps.

Pour ce faire, il est utile de poser des questions telles que :

• Comment saurez-vous que le membre de votre équipe a atteint cet objectif ? Comment saurez-vous que le problème est résolu ?
• Cet objectif est-il compatible avec ses objectifs de carrière généraux ? Et s'inscrit-il dans les objectifs de l'équipe ?

2. Examiner la réalité ou la situation actuelle

Ensuite, demandez au membre de votre équipe de décrire sa réalité actuelle.

Il s'agit d'une étape importante. Trop souvent, les gens essaient de résoudre un problème ou d'atteindre un objectif sans tenir compte de leur point de départ. Et souvent, il leur manque certaines informations dont ils ont besoin pour atteindre leur objectif efficacement.

Au fur et à mesure que votre collaborateur vous parle de sa réalité actuelle, la solution peut commencer à émerger.

Les questions de coaching utiles à cette étape sont les suivantes :

• Que se passe-t-il actuellement (quoi, qui, quand et à quelle fréquence) ? Quel est l'effet ou le résultat de cette situation ?
• As-tu déjà pris des mesures pour atteindre ton objectif ?

• Ce but est-il en conflit avec d'autres buts ou objectifs ?
  

Vous souhaitez plus de questions pour chaque étapes ? Téléchargez notre Guide du Coach!

3. Explorer les options

Une fois que vous et votre collègue avez exploré la réalité actuelle, il est temps de déterminer ce qui est possible - c'est-à-dire toutes les options possibles pour atteindre son objectif.

Aidez la personne à réfléchir à autant de bonnes options que possible. Ensuite, discutez-en et aidez-la à choisir les meilleures.

N'hésitez pas à faire vos propres suggestions à cette étape. Mais laissez les membres de votre équipe faire leurs suggestions en premier et laissez-les parler la plupart du temps. Il est important de les guider dans la bonne direction, sans prendre de décision à leur place.

Voici des questions typiques que vous pouvez utiliser pour explorer les options :

• Que peux-tu faire d'autre ?
• Et si telle ou telle contrainte était supprimée ? Cela changerait-il les choses ?
• Quels sont les avantages et les inconvénients de chaque option ?
• Quels facteurs ou considérations utiliseras-tu pour évaluer les options ?
• Que dois-tu cesser de faire pour atteindre cet objectif ?
• Quels sont les obstacles qui se dressent sur ton chemin ?

4. Identifier le niveau de volonté, la voie à suivre pour s'assurer d'un haut niveau d'engagement

En examinant la situation actuelle et en explorant les options, l'employé a maintenant une bonne idée de la façon dont il peut atteindre son objectif.

C'est très bien, mais en soi, ce n'est peut-être pas suffisant. L'étape finale consiste à amener votre collaborateur à s'engager dans des actions spécifiques afin d'avancer vers son objectif. Ce faisant, vous l'aiderez à établir sa volonté et à renforcer sa motivation.

Les questions utiles à poser ici sont les suivantes :

• Que vas-tu faire maintenant, et après ? Quand ? Que feras-tu d'autre ?
• Qu'est-ce qui pourrait t'empêcher d'aller de l'avant ? Comment vas-tu surmonter cela ?
• Comment peux-tu garder ta motivation ?
• Quand dois-tu faire le point sur tes progrès ? Tous les jours, toutes les semaines, tous les mois ?

Enfin, décidez d'une date ou d'un calendrier pour faire le point sur les progrès réalisés. Cela lui permettra de rendre des comptes et de modifier son approche si le plan initial ne fonctionne pas.

2 conseils pour maximiser les résultats avec le modèle GROW en coaching d'entreprise

Conseil n°1 :

Une excellente façon de s'exercer à utiliser la méthode GROW est de s'attaquer à vos propres défis et problèmes. En vous exerçant par vous-même et en vous " décoinçant ", vous apprendrez à découvrir les informations les plus utiles. Ensuite, notez quelques questions types qui vous serviront d'inspiration pour vos futures séances de coaching de gestion.

Conseil n°2 :

Les deux compétences les plus importantes pour un coach sont la capacité à poser de bonnes questions et la capacité à écouter efficacement.

Ne posez pas de questions fermées qui appellent une réponse par oui ou par non (comme "Cela a-t-il causé un problème ?"). Elles devraient être ouvertes le plus possible, comme "Quel effet cela a-t-il eu ?". Préparez-en une liste pour chaque étape du processus GROW.

Utilisez des techniques d'écoute active et laissez votre " mandant " parler le plus souvent. N'oubliez pas que le silence offre un temps de réflexion précieux : laissez le silence faire son boulot.

Un exemple concret d'utilisation du modèle GROW pour le coaching d'entreprise

Vous aidez un membre de votre équipe, Julie, à atteindre ses objectifs et son plein potentiel en utilisant le modèle GROW.

Julie dit qu'elle aimerait être promue chef d'équipe dans les deux prochaines années. Il s'agit d'un objectif SMART - il est spécifique, mesurable, réalisable (car elle a déjà un an d'expérience et il y a plusieurs postes de chef d'équipe dans son département), pertinent (à la fois pour les aspirations professionnelles générales de Julie et pour la mission de l'équipe) et limité dans le temps.

Avec Julie, vous examinez maintenant sa réalité actuelle. Elle occupe un poste de premier échelon, mais elle possède déjà certaines des compétences nécessaires pour être chef d'équipe. Vous réfléchissez aux compétences supplémentaires dont elle aura besoin pour réussir dans un rôle de chef d'équipe :

Elle doit avoir plus d'expérience dans la gestion d'autres personnes et dans les relations avec les clients majeurs. Elle doit également continuer à être performante dans son rôle, afin d'être considérée pour une promotion lorsqu'elle sera disponible.

Vous examinez alors tous les deux ses options. Pour acquérir l'expérience dont elle a besoin, elle pourrait diriger une petite équipe sur un petit projet. Elle pourrait également passer du temps dans l'équipe des ventes pour mieux comprendre la réalité des comptes majeurs ou internationaux.

Enfin, vous établissez la volonté ou le désir. En tant que gestionnaire, vous lui proposez de diriger une petite équipe sur un projet mineur. Si elle obtient de bons résultats, elle pourra se charger de projets supplémentaires avec plus de responsabilités à l'avenir. Julie doit également approcher l'équipe de vente pour s'arranger pour passer du temps dans ce département, et continuer à être performante dans son rôle actuel. Vous convenez de faire le point sur ses progrès dans trois mois.

Voyez le modèle GROW représenté dans notre infographie ici

Points clés du modèle GROW à retenir pour le coaching d'équipe

Le modèle GROW est un processus simple en quatre étapes qui vous aide à structurer les sessions de coaching de gestion et de mentorat avec les membres de votre équipe.

GROW est un acronyme qui signifie :

1. GOAL (Objectifs).
2. Reality (Réalité actuelle).
3. Options (ou obstacles).
4. Will (Volonté - voie à suivre).

Vous pouvez utiliser ce modèle pour aider les membres de votre équipe à améliorer leurs performances, pour les aider à valoriser et connecter le capital humain avec vos objectifs de croissance, pour faciliter l'exécution de la stratégie d'affaires et aider vos employés à atteindre leurs objectifs de carrière à long terme.

Si vous avez besoin d'aide pour vous servir efficacement du modèle Grow dans votre entreprise ou si vous souhaitez intégrer un modèle de coaching en leadership, n'hésitez pas à contacter Eric Boucher, Consultant en stratégie d'affaires.

Au fil des ans, de nombreuses méthodologies ont été introduites dans la culture d'entreprise dominante comme méthode pour atteindre l'excellence opérationnelle.  La première étape  pour débuter un programme d'excellence opérationnelle est évidemment de sélectionner une méthode mais surtout de développer une culture d'amélioration continue.  Si vous êtes au début de votre parcours en excellence opérationnelle, débutez par cet article qui vous expliquera qu'est-ce que l'excellence opérationnelle ? 

Les 3 méthodes les plus populaires pour atteindre l'excellence opérationnelle

Méthodologie n° 1 en excellence opérationnelle : la production allégée mieux connue sous le nom "Lean Manufacturing"

La production allégée ou sans gaspillage se concentre sur l'élimination systématique des déchets dans un système de production. Elle enseigne que la seule chose sur laquelle une entreprise doit se concentrer est ce qui ajoute de la valeur. Elle enseigne également que chaque processus comporte une sorte de goulot d'étranglement et que le fait de concentrer tous les efforts d'amélioration sur ce goulot d'étranglement est la façon la plus rapide de corriger le problème.

Les principes clés de la production allégée sont axés sur l'amélioration de la qualité des produits et des services, l'élimination de tout ce qui n'apporte pas de valeur ajoutée et la réduction des coûts globaux. La production au plus juste traditionnelle identifie sept zones de gaspillage, communément appelées les "7 gaspillages du lean".

Les 7 gaspillages du lean :

1. La surproduction : Elle se produit lorsque l'entreprise fabrique un produit avant qu'il ne soit réellement nécessaire. Il s'agit de l'une des pires formes de gaspillage, car elle entraîne des stocks excessifs et masque souvent des problèmes sous-jacents.
2. L'attente : Lorsque les employés attendent la prochaine étape de la production, aucune valeur n'est ajoutée. Il peut être très intéressant d'examiner chaque étape, du début à la fin, puis d'évaluer combien de temps est réellement consacré à la création de valeur et combien de temps est consacré à l'attente.
3. Le transport : Le transport est un gaspillage causé par le déplacement inutile de produits inachevés ou finis.
4. Mouvement : Cette étape concerne tous les mouvements qui n'ajoutent aucune valeur au produit et sont généralement causés par des normes de travail médiocres.
5. Traitement excessif : Cela se produit lorsque l'on consacre plus de temps à la transformation que nécessaire pour produire ce dont le client a besoin. C'est également l'un des gaspillages les plus difficiles à éliminer.
6. Les stocks : Ce type de gaspillage se produit lorsque l'offre dépasse la demande réelle.
7. Les défauts : Les défauts sont des erreurs qui doivent être réparées ou le processus doit être entièrement recommencé. Dans le secteur de la fabrication, il s'agit généralement d'une pièce qui doit être soit mise au rebut ou entièrement refaite.

Méthodologie n° 2 en excellence opérationnelle : Six Sigma

Six Sigma est un ensemble d'outils et de techniques conçus pour améliorer les processus d'entreprise, ce qui permet d'obtenir un meilleur produit ou service. L'objectif de Six Sigma est d'améliorer l'expérience du client en identifiant et en éliminant les variations.

Plus de 50 % des entreprises du classement Fortune 500 ont mis en œuvre Six Sigma dans une certaine mesure. Il a été démontré que Six Sigma a permis aux entreprises du classement Fortune 500 d'économiser plus de 427 milliards de dollars au cours des 20 dernières années. Une entreprise Six Sigma ne produira pas plus de 3,4 défauts pour chaque million d'opportunités. Un défaut est défini comme tout ce qui ne répond pas aux attentes du client.

La méthode D.M.A.I.C. pour y parvenir

D.M.A.I.C. est un acronyme qui signifie définir, mesurer, analyser, améliorer et contrôler. Chaque étape de ce processus contribue à la création d'entreprises Six Sigma :

Définir : Dans cette première étape, vous allez simplement définir le problème, car sans savoir quel est le problème, vous ne pouvez pas vraiment le résoudre. Une fois que vous avez défini le problème, vous pouvez commencer à créer un plan et à évaluer vos ressources disponibles.

Mesurer : maintenant que vous comprenez le problème, vous devez mesurer toutes les données dont vous disposez et examiner de près votre processus actuel. Qu'est-ce qui fonctionne bien et qu'est-ce qui doit être amélioré ?

Analyser : Une fois que vous avez mesuré vos données, vous pouvez analyser vos résultats et aller à la racine du problème.

Amélioration : Après avoir analysé vos données, commencez à trouver des solutions possibles. Mettez ces solutions en œuvre à petite échelle pour tester les résultats et apporter les changements nécessaires.

Contrôle : Une fois que vous avez mis en œuvre votre nouveau processus, vous devez trouver un moyen de le maintenir. L'amélioration continue est importante pour garantir que votre processus reste efficace.

Méthodologie n°3 en excellence opérationnelle : Kaizen

Kaizen signifie "amélioration continue" en japonais et, dans le monde des affaires, il sert à mettre en œuvre des changements positifs et permanents sur le lieu de travail. On parle aussi régulièrement du terme pas-à-pas. Les principes directeurs du kaizen sont qu'un bon processus entraîne des résultats positifs, que le travail d'équipe est essentiel à la réussite et que tout processus peut être amélioré.

Les organisations mettent en œuvre le kaizen pour les aider à créer une culture d'amélioration continue. Les employés travaillent ensemble pour améliorer constamment le lieu de travail. Le kaizen enseigne que, lorsqu'ils sont appliqués de manière cohérente, les petits changements s'accumulent au fil du temps

et produisent de grands résultats. La méthodologie n'encourage pas nécessairement à ne faire que de petits changements, cependant, le kaizen se concentre sur la participation de tous les employés afin d'apporter un réel changement.

Les principes directeurs du kaizen sont les suivants : un bon processus entraîne des résultats positifs, le travail d'équipe est essentiel à la réussite, et tout processus peut être amélioré. Les organisations mettent en œuvre le kaizen pour les aider à créer une culture d'amélioration continue. Les employés travailleront ensemble pour améliorer constamment le lieu de travail.

Le kaizen insiste sur l'importance de l'amélioration continue et sur le fait qu'il ne suffit pas d'apporter un changement une fois et d'espérer qu'il se maintiendra. Vous devez continuer à apporter des améliorations de manière répétée. De nombreuses entreprises ont utilisé le Kaizen pour les aider à augmenter la productivité de leurs employés, à réduire les coûts et à améliorer l'expérience client.

Atteindre l'excellence opérationnelle, un voyage et non une destination

L'excellence opérationnelle : 10 principes fondamentaux est le but ultime de toutes les organisations qui s'efforcent de s'améliorer en permanence. Les projets et les outils sont un point de départ utile, mais ils ne suffisent pas à créer un changement durable. D'ailleurs, l'achat d'un ancien logiciel de BPM (Business Process Management) n'est plus la solution idéale pour bien gérer les opérations. 

Aujourd'hui, les équipes modernes sont payées pour collaborer tant en présentiel qu’en télétravail. Les entreprises de toutes tailles ont besoin de définir les processus, les voir évoluer et être en mesure de les exécuter. Commencez votre voyage vers l'excellence opérationnelle en choisissant une plateforme que les gens vont vraiment aimer.

Un changement durable ne peut se produire que lorsque les principes de l'excellence opérationnelle sont compris et profondément ancrés dans la culture d'une organisation. Assurez-vous donc que la direction et les employés de l'entreprise comprennent et suivent les principes fondamentaux de l'excellence opérationnelle.

Vous avez besoin d’aide pour sélectionner le bon outil ? N’hésitez pas à communiquer avec nous.

De récentes études ont démontré que 30% des entreprises investissent dans une formation en vente quelconque d’une moyenne de 4 jours par année tandis que les entreprises les plus performantes investissent en moyenne 6,5 jours par année. Pourtant, cette même recherche indique que seulement 9% des entreprises perçoivent des changements comportementaux chez les individus ayant suivi ladite formation et qu’entre 85 et 90% des entreprises ne perçoivent plus aucun effet après 3 mois! Pourquoi obtient-on ces résultats aussi fréquemment? Voici quelques raisons : 

Les firmes de formation en vente exagèrent les impacts sur vos revenus 

Ce n’est pas nécessairement leur intention, mais puisqu’on prône le développement d’une économie intelligente, on dit aussi que l’ère de l’information s’est prolongée à l’ère de l’éducation. Ce qui se traduit par de plus grands investissements de la part des entreprises pour développer les habiletés de leur personnel de vente, conséquemment on voit de plus en plus de boîtes de formation, expert et autres qui veulent profiter de cette occasion d’affaires. Cependant, il existe plusieurs problèmes avec un grand nombre de ces offres de formation en vente. 

1.C'est une façon peu coûteuse pour une entreprise de s'imposer dans le marché et développer de la nouvelle clientèle

Aucune qualification pertinente n’est requise alors les clients prennent tous les risques. Je connais personnellement des individus qui ont peu ou pas d’expérience en vente et qui enseignent à d’autres comment faire ce qu’ils n’ont jamais fait. C’est inquiétant de réaliser que nous payons peut-être pour des conseils de personnes moins futé que nous! Leur expérience terrain limitée combinée avec leur manque de connaissance des plus récentes recherches ou méthodes supposent qu’ils enseignent des habiletés et des techniques de vente qui ne sont plus efficaces et qui mèneront certainement à une faible différenciation et ultimement, à une dévalorisation de votre offre. WOW!

2.La formation n’est qu’une simple pièce d’un puzzle beaucoup plus élaboré quand vient le temps d’accroître les ventes

Par exemple, les recherches effectuées par Robert W. Eichinger du Centre for Creative Leadership aux USA ont conclu que la formation ne représente que 10% des changements comportementaux. Le reste est composé d’observations et de feed-back du gestionnaire des ventes (20%), et de la mise en pratique individuelle en contexte de travail (70%). On réfère communément à ce constat comme la règle des 70/20/10. Ce modèle requiert bien plus qu’une banale formation en salle de cours, en lunch and learn ou en ligne. Il requiert aussi un haut niveau de collaboration durable avec votre équipe de direction (le sujet sera approfondi plus tard). Si le formateur en vente ne peut offrir un système qui prend efficacement en considération les facteurs de ce modèle dans le cadre de leur offre, je vous conseille de merci pour l’info et de faire demi-tour! 

3.La plupart des boîtes de formation en vente ne mesurent pas les résultats 

Ce qui est mesuré se limite trop souvent à une étude d’évaluation post-formation. C’est la direction qui détermine habituellement quels comportements ont changé suite à la formation au moyen d’observations et de coaching pré et post-formation (la portion du 20 dans le principe 70/20/10). C’est le cas seulement quand la direction est fortement impliquée en support à la formation et qu’elle reçoit elle aussi une formation en ce sens. Autrement, c’est vous qui devez mesurer les résultats sans nécessairement avoir une maîtrise parfaite à ce niveau. 

Vos représentants sont peut-être insensibles à une formation en vente 

1.Il y a des vendeurs qui sont simplement insensibles à tous les types de formations

Ils n’ont pas les caractéristiques essentielles requises comme le désir, l’engagement, une attitude positive, ou la volonté de développer leurs compétences car croits-ils, ils seront encore plus imputables des résultats. Avant d’évaluer les besoins en formation de votre équipe de vente, il serait opportun de déterminer lesquels parmi ces derniers possèdent ces qualités afin de vous épargner des milliers de dollars en investissement en formation. Dans le livre intitulé «De la performance à l’excellence » de l’auteur Jim Collins, il explique que ce genre d’individu ne devrait même pas être « dans votre champs de vision», donc investir dans leur formation serait un exercice futile et coûteux. Commencez par investir dans des test d’aptitudes prédictifs à partir de l’étape de sélection dans votre processus de recrutement.

2.L’état d’esprit est plus important que l’ensemble des compétences

Les compétences ne représentent que 20% du succès d’un représentant, tandis que son état d’esprit est responsable de 80 % de sa réussite. Ce qui nous amène à questionner la valeur de la formation en vente axée sur les compétences. Ce qui est enseigné dans ces cours sont d’une valeur limitée si l’état d’esprit des participants les empêche de faire ce qu’ils savent bien faire. Par exemple, un vendeur a peut-être appris comment faire des appels spontanés ou “cold call” si vous préférez, ou peut-être a-t-il appris des tactiques pour conclure une vente, mais son état d’esprit l’empêche de mettre sa formation en pratique par peur de l’échec ou de mal paraître, vous devinez la suite. Ce qui se traduit par un vendeur incapable de mettre l’information reçue en contexte dans son quotidien.

Il existe d’autres faiblesses associées à l’état d’esprit comme les convictions auto-limitatives, tels « nos prix sont trop élevés» ou « pas la peine de visiter ce prospect — ça fait des années qu’il est avec notre compétiteur», ou encore montrer trop empathie lors d’une objection telle que «On va y penser». Cette empathie provient des habitudes d’achat prudentes du vendeur lui-même. Les recherches ont démontré que les faiblesses mentionnées précédemment impactent l’efficacité et la performance des ventes. Notez que c’est un problème lié à  l’état d’esprit et non aux compétences acquises. La plupart des formations en vente se concentrent sur l’ensemble des compétences. 

Un processus de vente est peut-être absent ou inadéquat dans votre entreprise

Lorsqu’on s’investit avec des clients on fait un constat assez habituel, c’est-à-dire que la majorité n’ont ni structure, ni processus pour assurer et supporter l’exécution et le coaching  des meilleures pratiques de vente. Conséquemment, le vendeur est souvent laissé à lui-même pour définir son propre standard de pratique. La formation est donc appliquée à peu près ou de manière incohérente.

Toute application des notions apprises est associée au hasard plutôt qu’à une bonne gestion, contrairement à des entreprises comme Groupe Pages Jaunes, Xerox, IBM, qui avaient des standards de pratiques globales appuyées par des sessions de formation internes et une culture de vente et de performance très forte. En d’autres mots, ils ont compris que malgré toutes les compétences,la culture, le coaching et la mise en pratiques sont fondamentaux pour que la formation impacte vraiment les résultats. 

La réussite de la formation en vente est souvent confrontée au manque ou à l'absence de leadership

J’observe régulièrement une triste réalité; les gestionnaires ne préparent ou ne supportent pas adéquatement les individus une fois formés. Plusieurs me disent qu’ils n’ont pas de vraies raisons pour participer à la formation puisqu’on leur a simplement dit (habituellement par courriel) de s’y rendre. Aucun objectif n’est établi au préalable, aucune attente n’a été fixée par le gestionnaire et aucun bénéfice n’a été présenté au vendeur. La direction n’a souvent aucune idée de ce qui est enseigné à leur équipe de vente et donc incapable de les supporter adéquatement. Le directeur des ventes ne fait que peu d’effort pour le débriefing suite à la formation, conséquemment aucun but ni action n’a été convenue et le contrôle est donc inexistant.

La situation s’envenime si ce dernier prône une pratique de vente qui est en conflit avec ce que les individus nouvellement sortis de la formation ont appris. J’ai mentionné le principe du 70/20/10 plusieurs fois dans ce texte; ce ratio implique une très grande participation de la part des gestionnaires, tout particulièrement au niveau du leadership des initiatives de formation. Plusieurs d’entres eux ont avoué qu’ils étaient délinquants dans l’exécution de leurs tâches de coaching sur le terrain avec leurs équipes puisqu’ils ont eux aussi des comptes à gérer et des objectifs personnels à réaliser en plus de celui d’équipe. 

Triste constat, mais les gestionnaires qui échouent dans leur rôle de leader, sont probablement la raison pour laquelle ces formations sont inefficaces et contribue peu à la croissance des ventes.. 

Comment transformer la formation en vente en un vecteur efficace et performant de croissance de vos revenus

Vous avez déjà déterminé quelques-unes des étapes que vous devez entreprendre pour développer les habiletés de votre équipe de vente. Voici quelques recommandations : 

1.Effectuer une évaluation (due diligence) de l’entreprise formatrice et/ou du formateur

L’entreprise a-t-elle un bilan de réussites et une expérience commerciale pertinente ? De plus, a-t-elle la capacité d’enseigner? Demandez s’ils connaissent le principe du 70/20/10. Si ce principe leur est inconnu… Vite, sauvez-vous! S’ils connaissent ce principe, mais sont incapables de vous expliquer comment ils ont bâti leur programme sur ce principe, n’attendez pas… courez.

Demandez comment ils quantifient les résultats. Notez qu’une évaluation peut être très subjective si elle est basée sur un seul élément comme le retour sur investissement (ROI). Regardez vos données avant la formation et vos tableaux de bord et entendez-vous sur les KPI’s qui vous permettront de faire la lumière sur l’impact de la formation ou programme.

2.Évaluez votre équipe avant d’investir dans leur formation

Les meilleurs outils de diagnostic tels que proposés par le Predictive Success PI vous permettent de cibler votre formation pour qu’elle s’adresse au développement de compétences précises, et vous pouvez épargner des milliers de dollars en identifiant les individus qui ne peuvent être formés. Une fois cette étape complétée, choisissez un programme qui combine le développement du savoir-être avec le savoir-faire afin de vous assurer que votre équipe pourra réellement mettre en pratique leurs acquis.

3.Développez et / ou optimisez votre processus de vente

Le processus de ventes représentante le coeur de vos pratiques commerciales et assure un message cohérent à tous les intervenants. Puisqu’on parle de messages, combien de vos représentants sont en mesure de formuler votre proposition à valeur unique (USP) avec conviction et sans hésitation ? D’identifier les étapes de vente de votre processus mais encore plus important, le processus décisionnel des clients (parcours clients) ?

4.Une dernière recommandation, engagez-vous à développer vos capacités de leadership et à focusser sur les bons problèmes

Si ces initiatives ne sont pas guidées par un leader, vous allez encore gaspiller votre argent. La formation ne pourra jamais être efficace ! Comme mentionné, la formation n’est qu’un élément du puzzle dans l’exploration et l’optimisation des habiletés de vente. On doit adopter une vision globale du développement des ventes et l’aligner avec les départements impactés. On doit s’engager à mettre en place tous les éléments du puzzle et c’est à ce moment-là que la formation sera efficace. 

En tant que leader des ventes, votre entreprise vous a embauché pour résoudre le problème de la direction d'une équipe de vendeurs, afin de s'assurer qu'ils fournissent leurs meilleurs efforts et résultats, et qu'ils atteignent leurs objectifs. Il en va de même pour le support et le coaching suite à une formation en vente.

Besoin d’aide ? N’hésitez pas à nous contacter pour en savoir plus sur les bénéfices d’un diagnostic commercial et y voir plus clair en matière de formation en vente.

Le pire, c'est que plus vous réglez les problèmes, plus ils en arrivent jusqu'à vous. Bientôt, vous vous retrouverez en mode réactif, répondant aux autres et résolvant leurs problèmes. Lorsque vous atteindrez ce point, vous vous retrouverez dans un rôle de pompier, passant d'un problème par ici, à un problème par là, vous reposant entre deux urgences. Si c'est vous, considérez ceci comme une intervention!

Un rôle en vente (vendeur) et résoudre le bon problème

Votre rôle dans la structure commerciale vous oblige à résoudre un ensemble particulier de problématiques qui, une fois résolues, se traduisent par de nouveaux clients qui pourront bénéficier des avantages de votre solution. Mais avant d'y arriver, vous devez résoudre le problème lié à la prise de rendez-vous (en vente externe) avec vos clients potentiels, un défi que vous devez relever pour réussir. Une fois que vous êtes assis devant ce client, vous devez l'aider à comprendre son monde et les impacts positifs des solutions que vous lui proposez pour l'aider à faire progresser son entreprise. 

Transformer les opportunités en clients

Plus tard durant votre conversation de vente, vous devez surmonter d'autres obstacles, dont beaucoup exigent un niveau de compétence élevé, notamment la capacité de négocier avec vos contacts. À un moment donné, vous devrez peut-être trouver le moyen de convaincre votre interlocuteur qu'il est dans son intérêt de vous permettre de rencontrer les personnes qui seront touchées par les changements que vous l'aiderez à faire, en particulier celles qui prendront part à la prise de décision. Vous devrez probablement résoudre le problème de "prix plus élevé" parce que le modèle des compétiteurs ne repose sur aucune valeur ajoutée en dehors du fait d'avoir le prix le plus bas.

Gagner de "grosses affaires" est un défi que vous avez été engagé pour résoudre et qui peut se transformer rapidement en un sérieux problème. Vous leur avez promis des bénéfices quand vous avez gagné leur confiance, ce qui signifie que vous devez faire face aux embûches qui accompagnent toujours l'exécution, en particulier l'exécution de nouvelles solutions ou de commandes, ce dont vous n'êtes pas le responsable.

Même si vous souhaitez offrir un excellent service, vous diminuez votre valeur lorsque vous passez votre temps à faire le suivi d'une commande en retard, à refaire une facture, à produire des rapports, à corriger une erreur sur un bon de commande, ou à résoudre un millier d'autres problèmes techniques dont quelqu'un d'autre dans la structure de vente, devrait être responsable.

En réalité, vous devriez vous attardez aux challenges que votre entreprise vous a chargé de régler et laissez les autres régler ceux qui leur appartiennent.

Dirigeants des ventes et la résolution du bon problème

On vous a embauché en tant que leader des ventes pour résoudre le problème de la direction d'une équipe de vente, afin de s'assurer qu'ils fournissent leurs meilleurs efforts et résultats, et qu'ils atteignent les objectifs.

Coacher votre équipe de vente

Souvent sans les ressources nécessaires, votre première responsabilité est de former, d'encadrer, de développer et de faire évoluer les membres de l'équipe, en veillant à ce qu'ils aient les capacités requises pour vendre efficacement dans un monde qui a beaucoup changé, et qui exige d'eux beaucoup plus que par le passé. De nombreux dirigeants - probablement la majorité - ne disposent pas des outils pour résoudre le défi que représente le développement de chaque membre de son équipe dans une structure de vente.

Générer de nouveaux revenus

La deuxième difficulté d'un directeur commercial / ventes est la même que pour un vendeur, à savoir la création d'opportunités pour que l’équipe atteigne son objectif. Vous résolvez le problème de croissance qui nécessite de nouveaux revenus nets après avoir compensé les pertes de clients existants. Nombreux sont ceux qui espèrent réussir, mais ceux qui relèvent sérieusement ce défi commencent par la stratégie commerciale dont la structure de vente, des plans de territoires, une bonne catégorisation des comptes, la rémunération, les profils de clientèles, la vélocité de prospection, la création d'idées qui permettent à leur représentant de se positionner en tant que vendeurs conseils dans leur domaine. Ils travaillent sur des scénarios de vente et font des jeux de rôle pour améliorer les compétences et les compétences de leur équipe.

Convertir les opportunités de vente en revenus

Le troisième problème pour les leaders des ventes est de s'assurer que l'équipe convertie suffisamment d'opportunités. Ils examinent le pipeline individuel dans le CRM et les aident à élaborer un plan d'actions hebdomadaire pour résoudre les problèmes qu'ils rencontrent tout au long du processus de vente à chaque semaine.

L'un des principaux obstacles auxquels se heurtent les leaders des ventes vient de l'équipe de direction. Les demandes fréquentes de mise à jour de leurs prévisions, comme si le fait de regarder le tableau de bord avait un impact plus important sur les résultats que le fait de livrer un service fantastique au client ou optimiser la stratégie de vente. La nécessité de résoudre les problèmes d'exécution et les problématiques opérationnelles et de limiter les dégâts avec le client et l'équipe de vente fait perdre un temps précieux à consacrer à la croissance en faisant passer les membres de l'équipe de l'attaque à la défense.

Les directeurs des ventes et les vendeurs font face quotidiennement aux problèmes d'acquisition de clients,  de fidélisation de la clientèle et de croissance des ventes.

Ce n'est pas votre problème qui est votre problème

En lisant cet article, n'allez pas croire que vous ne devez pas au reste de votre équipe (divers départements) votre soutien et votre aide. Il y aura des moments où ils auront besoin de vous pour résoudre des problèmes, principalement parce que vous êtes très compétent.

Établir des priorités pour optimiser la structure de vente

Établissez plutôt des priorités dans votre travail en vous concentrant sur les principaux problèmes que vous êtes chargé de résoudre. Réduisez le temps que vous consacrez à d'autres problèmes, en particulier ceux qui appartiennent à un autre collègue ou à d'autres employés dans votre entreprise.

Le problème quand on passe son temps à résoudre les mauvais problèmes, c'est qu'on laisse ses vrais problèmes sans réponse et sans solution.

Avez-vous ce problème ? N'hésitez pas à nous contacter pour une consultation pour une opinion et en savoir plus sur les bénéfices d'un diagnostic commercial.

Main-d’œuvre motivée : capital sans risque

Gestion informatisée, production automatisée, contrôle qualité…, voilà autant d’investissements qui ont bonne presse et qui, bien sûr, peuvent être bénéfiques pour une entreprise. Cela dit, derrière les concepts et procédés innovateurs, dans les départements performants et à la base de toute stratégie fructueuse se trouvent des personnes motivées. C’est-à-dire des employés qui croient en eux, en ce qu’ils font et en leur entreprise. Et qui participent activement à la croissance de celle-ci.

Qualifié parce qu’engagé

Si la dématérialisation de la production et des services caractérise de plus en plus les économies développées, les ressources humaines demeurent le noyau dur de la productivité en entreprise. Mais pas n’importe quelle main-d’œuvre. Oui, dans la mesure du possible, la plus qualifiée possible, mais pas nécessairement. Qu’elle soit «qualifiable» est déjà un gros atout. Et cette aptitude va de pair avec son niveau d’engagement. Matière grise, potentiel et talents ne donnent de bons résultats que si la communication, les relations, les incitations, les directives et les valeurs sont… bonnes. L’embauche pour l’embauche est une dépense, pas un investissement.

Les coûts de la figuration

Les entreprises qui en arrachent le plus sont celles dont les employés font de la figuration. Une main-d’œuvre faisant simplement acte de présence au travail est non seulement inefficace et improductive, mais elle tend aussi à quitter le navire après avoir lorgné quelque temps du côté des concurrents. Trois employés démotivés sur quatre le font. Une tendance coûteuse pour l’entreprise qui doit du coup affecter davantage de ressources au processus d’embauche et au training des recrues.

Reconnaissance profitable

À l’inverse, des employés investis dans ce qu’ils font parce que motivés et reconnus sont plus productifs. Au diapason des valeurs et des objectifs de l’entreprise, ils ne créent pas de résistance, ils assistent, ils entraînent pour ainsi dire l’entreprise, comme une roue d’inertie. Résultats : les objectifs d’affaires sont atteints, le rendement global augmente.
D’ailleurs, selon le Corporate Leadership Council*, les entreprises dont le capital humain présente un taux élevé d’engagement connaissent une hausse de leurs profits trois fois plus rapide que les autres. Il y aurait alors retour de l’effet sur la cause puisque des employés très engagés sont 87% moins susceptibles de quitter l’entreprise, celle-ci pouvant leur offrir, vu sa prospérité, des conditions de travail et d’avancement encore meilleures.
[* https://www.stcloudstate.edu/humanresources/_files/documents/supv-brown-bag/employee-engagement.pdf]

Conquête loyale

On dit que la bonne gestion du capital humain est la clef de sa rétention. Concrètement, cela signifie de les garder «investis», motivés… conquis en quelque sorte, mais de manière à ce qu’ils se sentent épanouis dans l’organisation de l’entreprise. Un employé adhérera d’autant plus à la vision des dirigeants qu’il reçoit le soutien nécessaire pour comprendre ce qu’on attend de lui. Des employés motivés, redisons-le, sont ceux qui sont amenés à croire en eux autant qu’en la mission de l’entreprise.

Participation spontanée, réceptivité, loyauté, esprit d’équipe, imagination, créativité, ambiance positive, confiance, adaptabilité; les avantages d’un capital humain valorisé sont nombreux. Ce qui rend d’autant plus «naturel» son alignement aux objectifs d’affaires de l’entreprise. Un scénario complètement opposé à ce qui se passe dans les environnements de travail problématiques où les employés sont désengagés.

On entend parfois dire : «Pourvu qu’il fasse sa job, c’est tout ce que je demande». Justement, tout dirigeant qui aspire au succès durable devrait en demander plus, car un employé qui «travaille pour la paye» tend à devenir un fardeau pour l’entreprise.

Vers une culture de la motivation

Par son éducation ou par fierté personnelle, un employé peut chercher à s’améliorer, à hausser son niveau de performance. Un chef de département peut exercer une influence positive en terme d’assiduité, de contribution à la croissance de l’entreprise. Or, au final, le groupe, l’ambiance, l’environnement de travail auront toujours plus d’impact, positif ou négatif. D’où l’importance de créer non seulement des structures motivantes, mais aussi une culture de la motivation. Expliquons un peu plus.

Donner la direction

Des mesures de contrôle très serrées, des hausses de salaire et une armée de chasseurs de têtes ne font généralement pas de miracles quand une entreprise est improductive et que son capital humain est dans les limbes côté motivation. D’ailleurs tout remplacement de personnel coûte cher: jusqu’à 150% du salaire de l’employé remplacé. Sans compter que le roulement va souvent de pair avec l’absentéisme et les accidents de travail.

Réinvestir dans les employés en place est plus profitable. Il faut toutefois le faire en ayant comme objectif d’optimiser leur niveau d’implication et de motivation au travail. Et c’est aux dirigeants et aux gestionnaires de prendre le leadership à cet égard. Le faites-vous? Comment le faites-vous?

Responsabilisation 101 et imputabilité

Pour être pleinement motivé, et donc en phase avec les objectifs définis, un employé doit pouvoir faire son travail avec suffisamment d’autonomie et sans contrôle indu. Il doit avoir la possibilité de recevoir des formations bénéfiques pour l’entreprise, mais aussi pour son propre niveau de compétence. Un employé doit sentir que la direction joue franc jeu avec lui, qu’elle l’inclut ou l’exclut non sans raison, et qu’il peut avoir accès à certaines informations stratégiques. Il est également important que l’employé et l’employeur aient la même conception de l’engagement. Si le premier carbure aux défis, le second doit lui en donner à relever.

D’où vient la satisfaction?

Les dirigeants doivent considérer les employés comme des partenaires et faire les premiers pas. Ce qui veut dire mettre en place une organisation du travail qui multiplie les occasions pour la main-d’œuvre d’obtenir de la satisfaction à «se donner au travail».

Cette satisfaction des employés passe notamment par la possibilité pour eux d’exprimer leurs avis et de participer aux décisions les concernant. Elle passe aussi par leur responsabilisation. Cela signifie d’abord de leur donner des cibles et la latitude nécessaire pour les atteindre, et ce à quelque niveau que ce soit. Les employés doivent pouvoir s’identifier à la réussite de l’entreprise, se sentir liés à et par ce succès. Accomplir est une source de gratification beaucoup plus grande qu’exécuter.

Comment susciter l’engagement?

Toute gratification nourrit la motivation, laquelle «donne des ailes» et rend réceptif au changement, aux programmes de formation, aux objectifs, etc. Une vaste littérature existe concernant l’attitude à adopter (leadership) en tant que dirigeant pour susciter l’engagement et la coopération volontaire des employés. Les grandes lignes sont connues:

• présenter aux employés des objectifs réalistes;
• déterminer avec eux l’attribution des tâches;
• mettre à profit la diversité des compétences;
• être disponibles;
• avoir des interactions avec eux tous les jours (supérieurs immédiats);
• mettre en place un système de validation et de soutien efficace;
• communiquer clairement et judicieusement avec les employés (critiquer en privé, récompenser en public), etc.

Outillé, connecté, fidélisé

Ce qui est moins connu, c’est qu’il existe aujourd’hui des outils et des solutions Web permettant aux dirigeants d’être de meilleurs meneurs, aux employés d’être plus motivés et, somme toute, de mieux aligner l’ensemble du capital humain aux objectifs d’affaires.
La communication augmentée est une réalité. Machines, systèmes, dispositifs, appareils, ordinateurs, réseaux, algorithmes… communiquent entre eux et avec nous. L’ère de la connectivité n’est plus une anticipation. Pour une entreprise data and metrics driven, cela permet de voir, de mesurer et de contrôler le rendement de ses activités dans tous ses départements, y compris en marketing et en vente.

Mission: collaboration des équipes, circulation des données et des idées

Une connectivité intelligente permet également de valoriser le capital humain. Essentiellement en facilitant et en accélérant les communications employés–employés, dirigeants–employés et employés–dirigeants. La boîte à lunch a fait place à la Web tool box pour tout employé qu’on désire motiver, coordonner et conserver.

Téléphones et applications mobiles pertinentes sont bien sûr incontournables, dont certaines permettent (via les médias sociaux ou non) de trouver des informations et d’envoyer rapidement des messages, des données, des images, du son, etc. Des plateformes Web plus complexes représentent par ailleurs un net avancement, notamment en gestion de projets et en commercialisation, avec leurs possibilités de communication innovantes. Tout comme les nouveaux outils numériques d’évaluation de la performance des employés et de collaboration (diffusion des objectifs, connaissance des besoins, des lacunes…, suivi des routines, collecte des idées, réunions virtuelles, accès aux données, monitoring, publications en ligne, webinaires, etc.).

Locale ou mondiale, la concurrence est féroce. Pas de doute. Dès lors, une entreprise doit atteindre tous ses objectifs si elle veut passer de survivante à bien portante. Pour ce faire, l’engagement de tous les employés est requis. Chose possible que si des conditions sont remplies, notamment des communications hyper-efficaces, un contexte valorisant, de l’information en quantité mais pertinente, des tâches valorisés, le numérique bien intégré… et une main-d’œuvre «en mission».

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Si vous êtes en mesure de réduire de manière significative vos coûts liés à l’embauche, vous pourrez mettre vos efforts autre part et injecter des sommes d’argent dans d’autres activités de votre entreprise. Cependant, vous devez pour le moment investir dans l’image que vous souhaitez communiquer aux candidats qui pourraient rejoindre vos rangs prochainement.

Dites-vous que devant plusieurs offres d’emploi, un candidat potentiel pour un poste de représentant risque de choisir l’entreprise qui offre les meilleures perspectives d’avenir et le milieu de vie qui correspond à ses attentes et à ses valeurs.

Analysez à l'interne pour réussir à l'externe

Avant d’espérer attirer et recruter des candidats, vous devez en premier lieu vous pencher sur la perception qu’a votre personnel à l’égard de votre entreprise.

Pour vous donner une vue d’ensemble de la satisfaction des employés au Québec pour leur employeur, voici les résultats d’un sondage CROP-Ordre des conseillers en ressources humaines agréés.

Selon l’étude :

• 90 % des travailleurs sont satisfaits de l’autonomie qu’on leur accorde dans leur emploi;
• 86 % sont satisfaits du climat de travail au sein de leur organisation;
• 86 % sont satisfaits du prestige de l’entreprise pour laquelle ils travaillent.

Cependant, certains points restent à travailler :

• la reconnaissance que leur porte leur employeur (71 %);
• la possibilité d’avancement dans la carrière (68 %);
• la participation aux décisions (68 %).

Est-ce que vous croyez performer dans les points cités ci-haut? Travaillez sur les aspects qui gagneraient à être bonifiés. Si vous n’avez aucune idée de la satisfaction de vos salariés, de nombreux outils d’évaluation s’offrent à vous.

Une fois que vous aurez ciblé les aspects les plus appréciés et les moins bien cotés au sein de votre entreprise, mettez en place les concepts et mobilisez les professionnels appropriés pour vous accompagner dans la conception d’un outil puissant d’attraction.

Proposez une expérience étendue

D’après un article paru sur Grenier aux nouvelles, la marque employeur se vit à travers trois grandes catégories d’expériences :

• l’expérience candidat : en amont de l’entrée en emploi
• l’expérience employé : de l’entrée en emploi au départ de l’employé
• l’expérience de marque : regroupe l’ensemble des messages diffusés qui concernent l’expérience candidat et l’expérience employé, mais peut également influencer les différents groupes d’intérêt liés de près ou de loin à votre entreprise ainsi que le public.

Vous pourrez donc constater que l’ADN que vous communiquerez peut non seulement interpeller vos candidats, vos employés, mais peut même gagner vos partenaires d’affaires actuels et potentiels.

Bâtissez votre ADN

Lorsque viendra le temps de définir votre marque employeur, revenez à la formulation de votre vision d’affaires. Quelle est votre situation actuelle versus la situation que vous visez? Veillez à réduire l’écart entre ces deux résultats. Quels sont vos objectifs à moyen et à long terme?

Chose importante : la haute direction doit être impliquée dans l’ensemble du processus pour se coller au message que votre entreprise souhaite livrer et rappelez-vous de penser comme un candidat pour une influence déterminante.

Proposez de la valeur

Pour vous démarquer plus facilement de la concurrence en matière d’embauche et de rétention du personnel, la proposition de valeur est votre meilleure alliée. Orientez votre offre selon vos lacunes d’entreprise et selon les insatisfactions exprimées par votre personnel. Communiquez par exemple la qualité de vie au travail (QVT), la culture de performance, les possibilités d’avancement ou encore la possibilité de participer aux décisions d’entreprise. Charmez également vos salariés. Ceux-ci pourraient devenir de réels ambassadeurs et pourraient s’impliquer dans la création de valeur.

Rétention du personnel : tenez vos promesses

Même si Google fait partie des entreprises dont la marque employeur est des plus attirantes pour les candidats, spécifiquement pour les milléniaux, son taux de roulement est incroyablement élevé, même l’un des pires aux États-Unis. Même si les employés ne restent qu’en moyenne 1,90 année en emploi pour le géant de la Silicon Valley, ses résultats en matière de satisfaction de son personnel sont des meilleurs. Plusieurs mystères persistent, mais une chose demeure : une partie importante du travail réside dans le respect de vos engagements.

Ne faites pas miroiter d’incroyables avantages à travailler pour vous si vous n’êtes pas en mesure de les tenir. Sinon, vos promesses ambitieuses auront l’effet contraire et pourraient entraîner des déceptions et des coûts importants. À la fin de la journée, demandez-vous si vos bobines suivent vos babines.

Bâtir une marque employeur : un défi de constance

La culture de votre entreprise change au fur et à mesure que de nouveaux joueurs entrent dans la partie et que des anciens quittent. Pour gérer votre PME et les aléas de personnel, assurez-vous de miser sur votre marque employeur et que celle-ci soit constamment en adéquation avec votre vision, vos valeurs, et vos objectifs. De cette façon, vous allez attirer les meilleurs talents, les garder dans vos rangs, mobiliser vos employés actuels, et même bonifier vos décisions et vos pratiques d’affaires. De temps à autre, évaluez les retombées de vos stratégies pour voir si elles fonctionnent bien ou si elles nécessitent des ajustements.

Pour intégrer votre stratégie de proposition de valeur, autant à l’interne qu’à l’externe, consultez cet outil de planification et d'exécution pour clarifier votre vision et bâtir une marque employeur pour attirer les meilleurs talents et améliorer la rétention de votre personnel. Réservez une consultation avec un expert-conseil d'ACXION PME.

Comme une mauvaise embauche coûte trois fois plus cher qu’une embauche « réussie », vous devez veiller à optimiser tous les canaux propices à l’attraction de talents. Avec l’essor du numérique, il devient quasi systématique pour les candidats de se renseigner à votre propos sur Internet. Vous devez ainsi y soigner votre image plus que jamais.

En ligne, la façon de recruter à préconiser est l’inbound recruiting. Si vous respectez ce processus et mettez en place les bons outils de communication, vous pourrez convertir les candidats potentiels en employés motivés.

Avant de vous y attaquer, vous devrez avoir défini au préalable l’ADN de votre entreprise. Gardez toujours en tête de ne pas communiquer ce que vous faites, mais POURQUOI vous le faites. Rappelez-vous également que la marque employeur est un aspect du marketing RH et doit donc s’inscrire dans votre démarche de planification stratégique et être bien présente dans votre plan de commercialisation et d'exécution stratégique.

S'attaquer à la pénurie de la main-d’œuvre avec une marque employeur forte

Le site Web de votre entreprise et tout le contenu qu’on y retrouve peuvent être attrayants et susciter de l’engagement. Avez-vous une section allouée aux emplois offerts et aux possibilités d’avancement professionnel? Profitez-vous pleinement de ces vitrines pour votre diffusion et pour accroître votre attractivité?

Avant de considérer les autres choix qui s’offrent en ligne, misez d’abord sur votre propre plateforme pour y afficher des postes, emmagasiner des données sur vos postulants, pour vous positionner comme employeur de choix et pour y communiquer les caractéristiques les plus remarquables de votre marque.

Optimisez votre section carrière : convertissez vos visiteurs en candidats

Afficher les bonnes raisons de travailler chez vous et mettre de l’avant la valeur ajoutée que vous proposez devront être les fondations de votre page carrière. Dans vos communications, vous avez l’occasion de vous démarquer de votre compétition et de faire valoir votre vision. Cette pratique permet d’amasser des informations sur les candidats qui ont postulé pour vos offres, de les segmenter et de vous sauver un temps fou! En vous servant du concept de « processus d’achat » vos stratèges Web à l’interne ou à l’externe pourront créer une interface agréable. Pour savoir si vous allez atteindre vos objectifs de conversion, identifiez les bons indicateurs de performance.

LECTURE CONNEXE : Maximisez votre ROI marketing en identifiant les bons indicateurs de performance

Sites d'emploi : un autre endroit propice à la séduction

Les sites d’emploi spécialisés dans un ou plusieurs secteurs professionnels sont nombreux. Leurs banques de candidats vous donnent accès à d’innombrables profils uniques plus intéressants les uns que les autres. À l’aide de quelques filtres, vous pourrez affiner votre recherche et profiter d’une sélection qui répond mieux à vos besoins. Profitez de celle belle opportunité pour faire rayonner votre marque employeur sur votre page d’entreprise ou pour rediriger les candidats sur votre page carrière.

Vos réseaux sociaux : des leviers à exploiter

Sur LinkedIn, il vous est possible de publier vos postes à combler et de les commanditer avec un ciblage spécifique. Vous pouvez une fois de plus y afficher votre marque employeur et vous différencier de la masse. Si vous avez des pages Vitrine, soit des extensions de votre page Entreprise dédiées à une marque, un service ou une initiative, vous pourrez être encore plus ciblé dans vos publications d’offres d’emploi.

Même chose pour Facebook, vous pouvez créer une page spécialement pour votre recrutement afin de ne pas mélanger le contenu que vous publiez. Ainsi, si vous en venez à avoir de nombreux postes à combler, le suivi sera plus facile et vos abonnés qui ne souhaitent pas trouver un emploi chez vous auront seulement le contenu pour lequel ils se sont inscrits. La plateforme offre la fonction « publications d’emploi », il n’y a donc plus de raison de négliger ces leviers de recrutement. Tous les moyens sont bons, à condition d’adopter le langage qui saura charmer vos éventuels employés.

Publiez-vous des vidéos de votre entreprise? De vos employés en action pour démontrer l'engagement ? La direction ou d’autres ambassadeurs de votre entreprise pourraient par exemple figurer dans des capsules en gage de témoignages positifs.

Vous voulez savoir comment optimiser votre page carrière et comment améliorer votre embauche en ligne grâce à votre marque employeur? Investissez dans une stratégie de recrutement et plongez l’humain au cœur de vos pratiques d’affaires. Consultez notre guide pour voir comment ce processus peut s’inscrire dans votre planification exécutive.