Transformation numérique

Mais voilà le problème : comment chiffrer précisément les bénéfices de l'Intelligence Artificielle ? Combien vaut exactement le temps libéré si personne ne mesure actuellement le temps perdu ? Comment évaluer l'impact d'une meilleure précision dans l'analyse quand les coûts des imprécisions actuelles restent invisibles ? Comment présenter un business case solide au conseil d'administration avec des promesses qu'elle ne sait pas quantifier ?

Patricia n'est pas contre l'innovation. Elle reconnaît le potentiel de l'intelligence artificielle. Mais en tant que dirigeante responsable, elle ne peut pas justifier un investissement sur des bénéfices hypothétiques face à des coûts bien réels. "Montrez-moi les chiffres", lui avait dit son directeur financier lors de la dernière réunion. Sauf que les chiffres, personne ne sait les calculer.

Cette situation d'entre-deux vous est familière ? Vous faites partie de ces dirigeants pris entre la conviction que l'IA pourrait améliorer votre performance organisationnelle et l'impossibilité de construire un argumentaire financier convaincant pour justifier l'investissement.

Quand l'absence de mesure devient un blocage décisionnel

Dans la réalité des PME, l'intelligence artificielle se heurte à un paradoxe comptable : les bénéfices les plus importants sont souvent les plus difficiles à chiffrer, tandis que les coûts restent parfaitement visibles et immédiats.

Vos systèmes de mesure actuels captent facilement les dépenses directes : coût d'achat des outils, frais de formation, temps d'implémentation. Ces chiffres apparaissent clairement dans vos tableaux de bord financiers, créent des lignes budgétaires identifiables, génèrent des alertes si les seuils sont dépassés. Cette visibilité comptable des coûts contraste brutalement avec l'invisibilité des bénéfices potentiels.

Les gains d'efficacité promis par l'Intelligence Artificielle échappent largement à vos métriques habituelles. Comment quantifier le stress évité grâce à une meilleure organisation de l'information ? Comment mesurer l'impact d'une prise de décision plus rapide sur la satisfaction client ? Comment chiffrer la valeur de la créativité libérée quand vos collaborateurs n'ont plus à gérer des tâches répétitives ?

Cette asymétrie entre coûts visibles et bénéfices flous crée une distorsion dans l'évaluation. Face à un investissement IA, vous voyez immédiatement ce que cela va coûter, mais vous peinez à estimer ce que cela va rapporter. Cette incertitude financière pousse naturellement vers le moment parfais : "Tant qu'on ne peut pas prouver le retour sur investissement, mieux vaut ne pas risquer."

Plus problématique encore, cette absence de mesure préalable vous prive des éléments de comparaison nécessaires pour évaluer l'impact réel sur la performance organisationnelle une fois l'Intelligence Artificielle implémentée. Sans baseline de référence, impossible de démontrer les améliorations obtenues. Cette incapacité à prouver les résultats a posteriori renforce la méfiance vis-à-vis des investissements futurs.

Le cercle vicieux s'installe : pas de mesure, donc pas d'investissement, donc pas de retour d'expérience, donc pas de capacité à développer de meilleures métriques. Cette spirale maintient votre entreprise à distance de l'IA tout en creusant l'écart avec les concurrents qui ont franchi le pas.

Les coûts cachés de cet "On attend le moment parfais" face aux métriques de l'Intelligence Artificielle

Cette obsession du ROI démontrable avant investissement coûte bien plus cher que les risques financiers qu'elle prétend éviter. Elle génère des coûts d'opportunité majeurs et maintient des inefficacités coûteuses.

Le coût de l'inefficacité organisationnelle perpétuée se chiffre quotidiennement. Pendant que vous cherchez à quantifier les bénéfices théoriques de l'IA, vos équipes continuent à perdre du temps sur des tâches automatisables :

• Saisie manuelle répétitive : 2-3h par semaine et par personne en moyenne
• Recherche d'informations dispersées : 1-2h quotidiennes pour les gestionnaires
• Compilation de rapports : 1 journée complète par mois pour certains postes
• Gestion des tâches administratives : 20-30% du temps des cadres
• Attente de validations manuelles : Ralentissement des processus de 24-48h

Ces pertes de temps représentent des coûts salariaux directs que vous payez déjà, mais que vous ne comptabilisez pas comme "coûts de la non-automatisation". Dans une PME de 30 employés, cela représente facilement 40 000 à 60 000 $ par an en temps mal utilisé.

Le coût de la lenteur décisionnelle frappe votre compétitivité. Sans outils d'analyse rapide, vos décisions se basent sur des informations partielles ou obsolètes. Vos concurrents équipés d'Intelligence Artificielle ajustent leurs prix en temps réel, personnalisent leurs offres selon les données client, détectent les tendances émergentes. Cette agilité décisionnelle leur donne des avantages commerciaux que vous subissez sans les mesurer.

Le coût de la démotivation équipes reste invisible dans vos bilans mais impacte votre performance. Vos collaborateurs les plus talentueux s'épuisent sur des tâches répétitives qu'ils savent automatisables. Cette frustration chronique diminue leur engagement, augmente le turnover, réduit l'innovation interne. Ces impacts qualitatifs échappent aux métriques financières classiques mais affectent profondément vos résultats et la performance organisationnelle.

Le coût du retard concurrentiel s'aggrave de façon exponentielle. Chaque mois de retard dans l'adoption de l'IA creuse l'écart avec vos concurrents plus agiles. Cette perte de position relative devient irréversible au-delà d'un certain seuil. Mais comment chiffrer le coût d'une opportunité de marché ratée ou d'un avantage concurrentiel perdu ?

Pourquoi cette fixation sur le ROI préalable à l'implantation de l'IA persiste-t-elle ?

Cette exigence de rentabilité démontrée avant investissement ne découle pas d'une prudence excessive, mais de mécanismes psychologiques et organisationnels qui touchent la plupart des dirigeants de PME.

D'abord, l'aversion au risque amplifiée par l'incertitude technologique. Dans une PME, chaque investissement significatif engage la pérennité de l'entreprise. Cette responsabilité légitime pousse vers la prudence, surtout face à des technologies perçues comme complexes et évolutives. L'IA évoque encore l'image d'une innovation risquée plutôt que d'un outil professionnel mature.

Ensuite, la culture comptable traditionnelle qui privilégie le mesurable sur l'important. Vos systèmes de gestion ont été conçus pour traquer les coûts directs et les revenus immédiats. Cette logique comptable excelle pour mesurer les activités répétitives mais peine à capturer les bénéfices qualitatifs : amélioration de l'expérience client, réduction du stress, accélération de l'innovation. Ces impacts "soft" restent invisibles dans vos tableaux de bord.

Puis, la pression des stakeholders qui exigent des justifications chiffrées. Associés, investisseurs, conseil d'administration... Tous demandent des preuves financières avant d'approuver des investissements technologiques. Cette pression externe pousse vers la recherche de métriques précises même quand elles n'existent pas encore.

Enfin, l'illusion du contrôle par la mesure. Quantifier les bénéfices avant investissement donne l'impression de maîtriser les risques. Cette quête de prévisibilité rassure mais ignore une réalité : les innovations les plus impactantes génèrent souvent des bénéfices inattendus qu'aucune analyse préalable n'aurait pu anticiper.

Cette combinaison de facteurs crée un enlisement décisionnel qui maintient l'Intelligence Artificielle dans le domaine des "projets à étudier" plutôt que dans celui des réalisations concrètes.

L'intelligence artificielle génèrent des bénéfices qui se révèlent par l'usage

L'IA moderne présente une caractéristique particulière qui bouleverse les approches traditionnelles d'évaluation d'investissement : ses bénéfices les plus significatifs émergent souvent durant l'utilisation plutôt qu'ils ne se prévoient dans l'analyse préalable.

L'IA génère des gains en cascade difficiles à anticiper complètement. Automatiser la compilation de rapports libère du temps, mais ce temps libéré permet aussi une analyse plus approfondie, qui révèle des optimisations inattendues, qui génèrent des économies supplémentaires. Ces effets de second et troisième ordre dépassent souvent les bénéfices initialement prévus.

L'Intelligence Artificielle facilite l'émergence de nouvelles façons de travailler qu'aucune analyse préalable ne peut anticiper. Vos équipes découvrent des usages créatifs, développent de nouvelles compétences, identifient des opportunités d'amélioration invisible avant l'implémentation. Cette créativité organisationnelle constitue souvent la source principale de valeur, mais elle reste imprévisible.

L'IA révèle des problèmes cachés qu'elle résout simultanément. En automatisant certains processus, elle met en lumière des inefficacités que vous ne mesuriez pas. En analysant vos données, elle détecte des patterns que vous ne recherchiez pas. Cette capacité de diagnostic et de résolution simultanée crée de la valeur au-delà des objectifs initiaux.

L'approche d'évaluation doit donc évoluer d'une logique de ROI prédit vers une logique d'expérimentation mesurée. Plutôt que de chercher à tout quantifier avant de commencer, mieux vaut définir des indicateurs de suivi qui permettront de mesurer les impacts réels au fur et à mesure de l'implémentation.

Cette évolution ne supprime pas la rigueur financière, elle l'adapte aux spécificités de l'innovation technologique. Comme l'explique notre approche de mesure progressive des bénéfices, cette méthodologie permet de concilier prudence gestionnaire et agilité d'innovation.

Le piège de la recherche de la métrique parfaite en performance organisationnelle

Beaucoup de PME se paralysent en cherchant les indicateurs parfaits pour mesurer l'impact de l'IA avant même de commencer. Cette quête de la mesure idéale retarde indéfiniment l'action et fait perdre de vue l'essentiel.

La recherche de métriques exhaustives peut prendre des mois sans aboutir à des conclusions exploitables. Analyses détaillées des processus, modélisation des gains potentiels, création d'indicateurs complexes... Cette préparation méthodologique donne l'illusion du professionnalisme tout en reportant indéfiniment la décision. Plus vous analysez, plus vous découvrez de variables à prendre en compte, plus l'évaluation se complexifie.

L'obsession de la précision chiffrée ignore la nature exploratoire de l'innovation. Vouloir quantifier précisément les bénéfices d'un outil qu'on n'a jamais utilisé revient à exiger une cartographie détaillée d'un territoire inexploré. Cette exigence de précision préalable empêche l'apprentissage par l'expérience, seule source de données fiables sur l'impact réel.

La focalisation sur les métriques financières traditionnelles passe à côté des bénéfices les plus significatifs. Réduction du stress, amélioration de la qualité de vie au travail, augmentation de la motivation, renforcement de l'image innovante... Ces impacts "soft" influencent profondément la performance mais échappent aux calculs de ROI classiques.

L'erreur consiste à traiter l'Intelligence Artificielle comme un investissement industriel traditionnel plutôt que comme une innovation organisationnelle. Les machines industrielles ont des rendements prévisibles, les innovations technologiques ont des impacts émergents. Appliquer les méthodes d'évaluation de la première aux secondes mène systématiquement à la paralysie.

Où en êtes-vous exactement face à vos investissement en Intelligence Artificielle? 

Voici quelques questions pour identifier précisément votre rapport aux métriques d'investissement IA :

• Reportez-vous régulièrement des décisions d'investissement IA faute de pouvoir en démontrer le ROI précis ? Si Oui,  ces reports récurrents révèlent une approche d'évaluation inadaptée aux spécificités de l'innovation.
• Vos systèmes de mesure actuels captent-ils le temps perdu sur les tâches répétitives et les inefficacités organisationnelles ?  Si Oui, sans mesure des problèmes actuels, impossible d'évaluer les bénéfices des solutions.
• Exigez-vous des preuves financières plus strictes pour l'Intelligence Artificielle que pour d'autres types d'investissements ? Si Oui, Cette exigence disproportionnée révèle une méfiance spécifique aux innovations technologiques.
• Vos collaborateurs savent-ils quantifier le temps qu'ils consacrent aux tâches automatisables ? Si Non, cette méconnaissance empêche toute évaluation réaliste des gains d'efficacité potentiels.
• Cherchez-vous à mesurer tous les bénéfices possibles avant de tester le moindre outil IA ?  Si Oui, cette quête de mesure exhaustive privilégie l'analyse sur l'expérimentation.
• Vos décisions d'investissement technologique sont-elles systématiquement reportées en attente de "meilleures métriques" ? Si Oui, cela masque souvent une paralysie décisionnelle par excès de prudence.
• Considérez-vous que seuls les bénéfices quantifiables justifient un investissement dans l'innovation de la performance organisationnelle ? Si Oui,  Cette vision purement comptable ignore les impacts qualitatifs souvent les plus significatifs.

Évaluation globale : Si vous vous reconnaissez dans plus de 4 situations, vous êtes probablement victime d'immobilisme par les métriques. Cet immobilisme ne révèle pas un manque de rigueur gestionnaire, mais plutôt une approche d'évaluation inadaptée aux spécificités de l'innovation technologique.

Aujourd'hui versus demain : deux philosophies d'évaluation

La différence entre une PME bloquée par l'évaluation ROI et une PME qui progresse avec l'IA ne se mesure pas en rigueur financière, mais en capacité à adapter les méthodes d'évaluation aux spécificités de l'innovation technologique nécessaires pour améliorer la performance organisationnelle.

Aujourd'hui, vous cherchez à quantifier précisément tous les bénéfices avant d'investir, comme s'il s'agissait d'acheter une machine industrielle aux rendements prévisibles. Cette approche traditionnelle génère une paralysie analytique qui retarde indéfiniment l'action. Demain, vous pourriez adopter une méthodologie d'expérimentation mesurée qui concilie prudence gestionnaire et agilité d'innovation.

Aujourd'hui, vous considérez que seuls les gains quantifiables justifient un investissement, ignorant les bénéfices qualitatifs souvent les plus impactants. Cette vision purement comptable vous fait passer à côté d'améliorations significatives de performance organisationnelle. Demain, vous pourriez développer des indicateurs mixtes qui captent aussi bien les gains financiers directs que les améliorations qualitatives de fonctionnement.

Aujourd'hui, vous attendez des métriques parfaites avant de commencer, confondant précision théorique et pertinence pratique. Cette quête de la mesure idéale vous prive des apprentissages que seule l'expérience peut apporter. Demain, vous pourriez commencer avec des indicateurs simples et les affiner au fur et à mesure de votre compréhension des impacts réels.

Cette transformation ne supprime pas la rigueur financière, elle l'adapte aux réalités de l'innovation. Elle permet de concilier responsabilité gestionnaire et nécessité d'évoluer face aux mutations technologiques.

Vers une évaluation adaptée à l'innovation en performance organisationnelle

Imaginez votre entreprise où l'évaluation des investissements en Intelligence Artificielle équilibre prudence financière et agilité d'expérimentation, où vous mesurez les impacts réels plutôt que de chercher à prédire l'imprévisible, où l'innovation devient financièrement gérable.

Vos décisions d'investissement s'appuient sur une méthodologie hybride qui combine analyse préalable et expérimentation progressive. Au lieu de chercher à tout prévoir, vous définissez des seuils de validation qui permettent de continuer ou d'arrêter selon les résultats observés. Cette approche par étapes limite les risques tout en permettant l'action.

Vos métriques évoluent avec votre compréhension. Vous commencez avec des indicateurs simples et les enrichissez au fur et à mesure de vos découvertes. Cette approche adaptative capture mieux la réalité que des métriques complexes définies a priori.

Votre culture d'évaluation intègre les bénéfices qualitatifs sans abandonner la rigueur quantitative. Amélioration de la motivation, réduction du stress, renforcement de l'image innovante... Ces impacts trouvent leur place dans vos grilles d'évaluation à côté des gains financiers directs.

Votre capacité d'innovation s'enrichit de cette nouvelle méthodologie d'évaluation. Vous devenez capable d'investir intelligemment dans l'incertain, compétence cruciale dans un environnement technologique en évolution rapide.

Cette évolution ne fait pas de vous une entreprise technologique, mais une PME qui sait évaluer et gérer l'innovation sans se paralyser par excès de prudence.

La question qui déterminera votre agilité

Après avoir analysé cette problématique d'évaluation financière de l'IA, vous vous trouvez probablement face à cette interrogation : "Comment concilier rigueur gestionnaire et nécessité d'innover dans l'incertain ?"

Peut-être reconnaissez-vous votre entreprise dans cette quête de ROI démontrable qui retarde indéfiniment vos investissements technologiques. Peut-être mesurez-vous maintenant que cette exigence de mesure parfaite vous prive d'opportunités d'amélioration significatives. Peut-être entrevoyez-vous qu'une approche d'évaluation plus adaptée à l'innovation pourrait débloquer votre progression.

L'excellente nouvelle ? Cet attentisme face aux métriques n'est pas inévitable. D'autres PME, confrontées aux mêmes exigences de rentabilité et aux mêmes contraintes budgétaires, ont développé des méthodologies d'évaluation qui permettent d'investir intelligemment dans l'IA sans renoncer à la prudence gestionnaire.

La transformation et l'aémélioration de la performance organisationnelle ne demande pas d'abandonner toute rigueur financière, mais d'adapter vos méthodes d'évaluation aux spécificités de l'innovation technologique et aux bénéfices émergents qu'elle génère.

La vraie question n'est plus de savoir si l'Intelligence Artificielle peut générer un ROI positif. C'est démontré dans de nombreux cas. La question déterminante est : êtes-vous prêt à adopter une méthodologie d'évaluation qui vous permette de mesurer les vrais impacts sans vous paralyser par la recherche de précision illusoire ?

Vous reconnaissez ces dilemmes ?

Si cette analyse éclaire des blocages financiers que vous rencontrez dans vos projets d'innovation, si vous voulez explorer des approches d'évaluation adaptées aux spécificités de l'IA, j'accompagne des dirigeants dans cette démarche de conciliation entre le désir d'aller de l'avant, la priorisation et surtout, l'exécution.

Découvrez comment évaluer intelligemment vos investissements en Intelligence Artificielle en planificant un appel exploratoire.

Car celle-ci ne récompensera pas ceux qui cherchent la certitude absolue. Elle bénéficiera à ceux qui savent évaluer et gérer l'innovation dans l'incertain.

Si vous avez un département marketing dans votre entreprise, vous avez probablement entendu le terme "indicateur clé de performance" ou "KPI". Et si vous avez travaillé sur un projet dernièrement, vous êtes probablement plus familier avec le terme "OKR", ce qui signifie "Objectifs et Résultats Clés" en français.

Si vous ne connaissez ni l'un ni l'autre, ne paniquez pas. Le monde des affaires est rempli de jargon et d'acronymes, et il peut être difficile de s'y retrouver.

En fin de compte, leur but commun est d'établir, de planifier et de mettre en oeuvre des objectifs trimestriels et/ou annuels.

Qu'est-ce qu'un Indicateur Clé de Performance ou KPI ?

Les indicateurs clés de performance (KPIs) sont définis comme des mesures de performance qui évaluent le succès d'une organisation ou d'une activité particulière. Les KPIs peuvent s'appliquer à des projets, des services, des produits et à toute une série d'autres initiatives. Ils peuvent mesurer le succès de différents éléments, depuis les objectifs de vente jusqu'aux conversions de votre site web.

L'origine exacte des indicateurs clés de performance est inconnue, mais l'acte de mesurer la performance remonte au troisième siècle, lorsque les empereurs de la dynastie Wei (221-265 après J.-C.) ont évalué la performance des membres officiels de leur famille. Aujourd'hui, d'innombrables organisations ont adopté les KPIs et les utilisent pour évaluer et prévoir le niveau de réussite.

Toutefois, la valeur d'un KPI dépend de l'action qu'il induit. Souvent, les entreprises essaient d'adopter des Indicateurs clés de performance (en français) utilisés par d'autres entreprises et de les utiliser comme les leurs, puis s'étonnent que leurs objectifs ne soient jamais atteints. Tout comme chaque employé est différent, chaque organisation est différente. La sélection d'un indicateur clé de performance doit être adaptés à vos objectifs organisationnels spécifiques, à la manière dont vous prévoyez de les atteindre et aux personnes qui peuvent agir sur ces informations.

Prenons un exemple. Supposons qu'un KPI sert à évaluer le travail du responsable marketing. Ce KPI consiste à évaluer le coût par lead sur l'objectif suivant : augmenter de 30 % le nombre de leads qualifiés (MQLs).

KPIs pour mesurer le coût par lead qualifié par le marketing (MQL)

• Objectif : augmenter les MQL de 30 % cette année
• Pourquoi : atteindre cet objectif permettra à l'entreprise de devenir rentable.
• Comment : engager du personnel de vente supplémentaire, améliorer les stratégies de marketing existantes, adopter un nouvel outil, créer plus de contenu, etc.
• Qui : Le vice-président du marketing est responsable de cette mesure.
• Suivi : L'indicateur clé de performance sera revu tous les trimestres.

Qu'est-ce qu'un OKR ?

La planification stratégique est essentielle pour une entreprise, car elle fournit un plan pour atteindre vos objectifs. Si vous voulez vraiment assurer le succès de votre entreprise et stimuler la croissance, vous devez disposer d'une stratégie bien pensée et utiliser un cadre clair pour fixer des objectifs et suivre les performances.

Les objectifs et résultats clés (OKR) sont définis comme une mesure qui décrit les "objectifs" de l'entreprise et de l'équipe, ainsi que les "résultats clés" mesurables qui définissent la réalisation de chaque objectif. Les OKR représentent des objectifs ambitieux et définissent les mesures à prendre pour les atteindre. Ils sont généralement utilisés pour fixer des objectifs trimestriels, mais peuvent également servir à la planification annuelle. La popularité croissante des OKR est principalement attribuée à Intel et Google, qui ont adopté cette technique pour optimiser le processus de planification stratégique et la mise en oeuvre.

Les OKR sont définis au niveau de l'entreprise, d'un département et du responsable. Voici quelques exemples d'OKR :

Premier exemple d'OKR de l'entreprise ABC

Objectif : Devenir l'application de productivité iOS la plus téléchargée

Résultat clé 1 : Réaliser une enquête pour identifier les dix fonctionnalités les plus demandées et lancer cinq des fonctionnalités les plus demandées d'ici le 15 décembre.
Résultat clé 2 : Réaliser dix tests utilisateurs pour identifier les problèmes d'ergonomie.
Résultat clé 3 : Améliorer d'au moins 50 % la satisfaction à l'égard de l'interface utilisateur (par le biais d'une enquête auprès des clients)
Résultat clé 4 : Obtenir 200 évaluations cinq étoiles d'ici le 31 décembre

Deuxième exemple d'OKR de l'entreprise ABC :

Objectif : Accroître la reconnaissance et la notoriété de la marque

Résultat clé 1 : Augmenter l'engagement des médias de 20%
Résultat clé 2 : Lancer un programme de recommandation des clients d'ici le 1er janvier
Résultat clé 3 : Étendre la portée et la visibilité des médias sociaux à deux nouveaux marchés cibles
Résultat clé 4 : Développer le programme de leadership éclairé en plaçant des articles invités sur quatre sites liés à l'industrie avec un classement Alexa d'au moins 30 000.

Exemple d'OKR du département  marketing :

Objectif : Augmenter l'engagement dans les médias sociaux de 35 %.

Résultat clé 1 : Rechercher et identifier les trois sites de médias sociaux les plus populaires parmi deux nouveaux publics cibles et développer une stratégie d'engagement d'ici le 1er janvier.
Résultat clé 2 : Participer à six discussions sur Twitter avec des leaders de l'industrie
Résultat clé 3 : Répondre aux nouveaux commentaires sur Facebook dans un délai de trois heures
Résultat clé 4 : Augmenter de 20 % le nombre de suiveurs sur Facebook et Twitter

Exemple d'OKR individuel pour le ou la responsable marketing :

Objectif : Augmenter de 25 % le nombre de connexions aux médias sociaux

Résultat clé 1 : Augmenter la fréquence de publication sur Twitter à 8 fois par jour et sur Facebook à 3 fois par jour
Résultat clé 2 : Établir une présence dans les médias sociaux sur deux nouveaux sites - LinkedIn et Quora
Résultat clé 3 : Rejoindre cinq groupes LinkedIn comptant chacun au moins 2 500 membres et laisser des commentaires sur les dix discussions les plus populaires de chaque groupe
Résultat clé 4 : gagner 15 adeptes sur Quora en publiant trois réponses et une question chaque semaine.

La différence entre les KPI "Indicateur Clé de performance" et les OKR "Objectifs et Résultats Clés"

L'une des principales différences entre les OKRs et les KPIs réside dans l'intention qui sous-tend la définition des objectifs.

En résumé, un KPI est un indicateur clé de performance qui permet de mesurer l'efficacité d'une entreprise, d'un département ou d'un individu. Les OKRs sont une méthode de gestion des objectifs qui vise à aligner les objectifs et les résultats clés entre les différents niveaux de l'organisation. Les KPIs peuvent être utilisés pour mesurer les résultats clés des OKRs, mais les deux termes ne sont pas interchangeables.

Quelle est la meilleure stratégie pour votre entreprise ?

À ce stade, vous vous demandez probablement quelle est la différence entre les OKR et les indicateurs clés de performance, et vous n'êtes pas le seul. Lorsqu'il s'agit de déterminer s'il convient d'utiliser les OKR ou les ICP ou les deux à la fois, tout dépend de vous et de ce que vous cherchez à mesurer. Mais comme vous avez pu le constater dans les exemples ci-haut, en ce qui nous concerne, les 2 techniques fonctionnent très bien ensemble, simplement besoin d'un peu de pratique ou d'un accompagnement pour vous mettre sur la piste.

Par exemple, si vous cherchez à mettre à jour ou à améliorer un plan d'action qui a déjà été réalisé mais que vous croyez pouvoir réutiliser pour la prochaine années, les indicateurs clés de performance  pourraient être la meilleure option. Ils sont simples à piloter si vous avez un système de gestion d'entreprise déjà en place ou si  vous avez un processus pour optimiser l'exécution.

En revanche, si vous avez une vision plus large ou si vous cherchez à réaliser un changement ou un projet de transformation numérique par exemple, les OKR sont peut-être le meilleur choix. Ils permettent une grande rigueur pour réaliser vos objectifs et d'être un peu plus créatif sur la façon dont vous prévoyez les atteindre.

L'Importance de mesurer les clés de performances

Quelle que soit la technique choisie, l'essentiel est là : La seule façon de s'améliorer est de mesurer et d'examiner les performances. Si vous ne prenez pas le temps de fixer des objectifs, ou si vous les fixez mais ne les révisez pas à la fin de l'année ou du trimestre, vous manquez une excellente occasion d'apprendre et de vous améliorer.

Votre planification stratégique annuelle est un excellent moment pour le faire. N'oubliez pas que vous pouvez tirer des enseignements de vos échecs et de vos réussites ; faites donc de la mise en place d'indicateurs clés de performance une priorité absolue. Vous serez peut-être surpris par la rapidité avec laquelle vous et votre équipe les atteindrez.

Comment ACXION PME peut vous aider à définir la bonne approche

Notre processus de planification et de mise en oeuvre est basé principalement sur les OKRs pour identifier les grands objectifs et les résultats clés à livrer tandis que les KPIs que nous établissons avec nos clients servent à mesurer le succès des responsables et effectuer les correctifs si nécessaire.

Un système de gestion d'entreprise est conçu pour aider les organisations à atteindre et dépasser leurs objectifs. Ce dernier peut être aussi simple que logiciel de gestion de projet comme Asana ou Monday ou plus évolué comme Cascade Strategy ou Ninety.

Dans tous les cas, si vous n'avez pas ce genre d'outils en place, nous vous proposerons la solution qui conviendra le mieux à votre situation. Au pis, nous avons des gabarits pour toutes les situations compte-tenu des 15000 heures et plus d'expérience en accompagnement d'entreprise d'Eric Boucher, fondateur d'Acxion PME, agence de services-conseils.

De plus, notre processus de planification et d'exécution facilite le travail de chaque membre de l'Équipe et permet un alignement sur les objectifs globaux de l'entreprise. N'hésitez pas à communiquer avec Eric Boucher, Consultant en stratégie d'affaires pour une consultation gratuite.

Réussir la transformation numérique de votre entreprise

Pour les PME, qui sont souvent confrontées à des blocages opérationnels en raison de ressources humaines et financières limitées, la transformation numérique permet de réaliser des gains d'efficacité significatifs. La technologie peut permettre à une PME de réduire le temps consacré aux tâches routinières et de faire beaucoup plus en même temps, qu'il s'agisse d'intégrer un nouveau client plus rapidement ou de leur envoyer les informations dont ils ont besoin de façon automatisé.

En fait, l'automatisation réduit également les erreurs humaines qui se produisent dans les processus manuels. De plus, en utilisant la technologie et les données pour améliorer les processus d'entreprise (cette pratique est appelée numérisation), les PME peuvent répondre rapidement aux demandes et aux préoccupations des clients et augmenter la valeur offerte par leurs produits ou services.

La numérisation permet de briser les silos et de regrouper toutes les informations en un seul endroit. Elle garantit que tous les processus et toutes les personnes de votre entreprise disposent d'une source unique de vérité, plutôt que de dépendre d'expériences individuelles différentes.

Quels sont les avantages de la transformation numérique pour les PME ?

1. L'amélioration de l'expérience client

L'objectif premier d'une entreprise est d'assurer le bon fonctionnement de ses activités afin d'offrir une expérience client exceptionnelle. Lorsque de telles expériences sont vécues de manière cohérente, elles suscitent la confiance des clients, ce qui permet d'établir des relations à long terme. Cet aspect est primordial pour les PME, car l'expérience client permet de fidéliser les clients et a pour effet d'augmenter le revenu par client, ce qui est plus rentable et plus profitable que l'acquisition de nouveaux clients.

Fidéliser un client coûte environ cinq fois moins cher que d'en acquérir un nouveau.

2. L'augmentation de la productivité des employés et de l'efficacité opérationnelle

La transformation numérique de votre entreprise peut contribuer à accroître la productivité de vos employés. En automatisant les tâches routinières et répétitives, la transformation numérique libère du temps précieux pour les employés, qui peuvent ainsi se concentrer sur des tâches plus stratégiques. L'automatisation ouvre également la porte à des procédures de travail simplifiées et à une communication plus efficace, augmentant ainsi l'efficacité opérationnelle de votre entreprise dans son ensemble.

Harmonie construction a eu recours à l'automatisation pour accroître l'efficacité de ses opérations. L'entreprise a utilisé Zoho CRM pour scinder plusieurs processus et tâches, afin d'aider l'équipe à faire passer efficacement les clients par toutes les étapes du processus d'achat et de production. La petite équipe peut gérer efficacement plusieurs projets simultanément et les marges ont augmentées considérablement.

3.La réduction des délais de mise en marché

Grâce à une collecte des données, les entreprises peuvent apporter des changements rapides au niveau des produits, des ventes ou du marketing. Cela vous aide à répondre à l'attente de vos clients. Cette flexibilité est essentielle à la pérennité et à la compétitivité de l'entreprise.

Les difficultés perçues et la manière de les surmonter avec succès pour favoriser la transformation numérique dans votre PME

Malgré des avantages évidents et la disponibilité d'experts dans le secteur, les dirigeants de PME hésitent encore à s'engager dans la transformation numérique en raison de certains facteurs. Il s'agit entre autres de :

• La réticence des employés à changer de procédés ou d'habitudes, ce qui conduit à une faible adoption des solution implémentées, quelles qu'elles soient.
• La notion que l'expertise technique interne est essentielle pour une transformation réussie. Les PME ayant une expertise numérique limitée pensent à tort qu'elles ne sont pas suffisamment qualifiées pour entreprendre une transformation numérique.
• Le mythe selon lequel une technologie de pointe est synonyme de budget élevé.

Pour réussir votre plan de transformation numérique, vous devez disposer d'une stratégie claire qui tienne compte des objections auxquelles vous serez confronté et qui les surmonte. Par exemple, un projet de transformation numérique qui a pour but de transférer les opérations vers des solutions infonuagiques peut aider les entreprises à réduire les coûts d'infrastructure et les investissements en capital, et donc à réduire leurs dépenses technologiques. La clé est d'identifier le type de transformation qui vous aidera à atteindre vos objectifs et à générer de la valeur rapidement et sans difficulté.

En revanche, les dirigeants de PME doivent adopter une approche "top-down" pour sensibiliser l'ensemble des ressources humaines, même si cela peut exiger des ajustements à la culture d'entreprise. Cela leur permet de dissiper les mythes et d'aider les employés à comprendre les véritables avantages (et exigences) de la transformation digitale.

En adoptant une approche planifiée pour débuter une transition en transformation numérique, vous pouvez plus facilement bénéficier de la réactivité dont jouissent les PME par rapport aux grandes entreprises.

Planifiez un projet de transformation numérique en trois étapes rapides

1. Obtenez l'adhésion de tous les membres de l'équipe pour qu'ils perçoivent la valeur ajoutée

Il est important que chaque membre de l'équipe comprenne les objectifs de la transformation digitale, qu'il s'agisse d'améliorer les processus, d'accélérer les opérations ou de simplifier les procédures de travail. Ils comprendront ainsi comment la transformation digitale peut faciliter une évolution dans leur travail et leur permettre de se concentrer sur des tâches plus innovantes ou plus prioritaires, et donc, à plus forte valeur ajoutée.

2. Définissez le rythme d'adoption

Tout les projets de transformation numérique provoquent des changements. Même s'il est unique et bien géré, chaque projet doit tenir compte des besoins et des capacités de votre équipe. Par conséquence, focussez d'abord sur la vitesse et le niveau d'adoption de la technologie qui conviennent à votre entreprise. Échelonnez la mise en œuvre pour ne pas submerger vos employés et leur capacité à s'y adapter. Une transformation plus lente mais plus constante se traduira par une plus grande satisfaction des employés et des clients.

3. Assurez un support à votre équipe

L'adoption d'un nouveau projet de transformation digitale nécessite un leadership fort. Les dirigeants doivent prendre des décisions cruciales, telles que l'identification des employés qui peuvent être des champions de la transformation ou de l'adoption, et leur donner les moyens de jouer ce rôle. Ils peuvent également identifier les responsables possédant les compétences nécessaires pour faciliter l'alignement entre toutes les parties prenantes, et faire appel à des collaborateurs externe comme Eric Boucher, en cas de besoin. Ce leadership dynamique agit comme une force de traction et aide à maintenir l'élan initial. Cela permet de garantir un meilleur retour sur investissement de la transformation numérique à long terme.

L'accompagnement dans une stratégie de transformation numérique

La transformation digitale doit être considérée comme un parcours plutôt que comme un objectif final. Il est naturel que vous ayez une certaine appréhension face à un projet de transformation numérique et à l'idée d'apporter des changements délicats et potentiellement devoir modifier votre structure d'entreprise. Cependant, le plus important est d'adopter une solution adaptée à vos défis et à vos besoins spécifiques.

Nous vous proposons une feuille de route numérique qui priorise les outils les plus pertinents et les plus rentables en fonction des besoins spécifiques de votre équipe et de votre entreprise.

Eric Boucher, Fondateur d’ACXION met à votre disposition plus de 15000 heures d’expérience en accompagnement. Il peut vous fournir des conseils sur mesure en matière de numérisation des processus d’affaires ou d’outils spécialisés pour le marketing, les ventes ou le service à la clientèle. Eric est là pour vous aider à exploiter les avantages de la transformation digitale et à en tirer le meilleur parti pour votre entreprise.

En conclusion en lien avec les 3 étapes rapides pour planifier un projet de transformation numérique dans votre PME

En somme, la transformation numérique est un levier essentiel pour les PME qui cherchent à optimiser leurs opérations, améliorer l'expérience client et rester compétitives sur le marché. En adoptant une stratégie bien planifiée et en obtenant l'adhésion de l'équipe, les PME peuvent surmonter les défis perçus et tirer pleinement parti des avantages de la transformation digitale. N'oubliez pas que la transformation numérique est un parcours et non une destination ; les entreprises doivent constamment s'adapter et évoluer pour répondre aux besoins changeants du marché et de leurs clients. En faisant appel à des experts tels qu'Eric Boucher, les PME peuvent bénéficier d'un accompagnement sur mesure pour réussir leur transition vers le numérique.

FAQ :

1. Qu'est-ce que la transformation numérique ?

La transformation numérique est le processus d'intégration des outils et des technologies numériques dans tous les aspects d'une entreprise, afin de la faire évoluer de manière significative et de lui permettre de poursuivre sa croissance.

2. Pourquoi est-ce important pour les PME de se lancer dans la transformation numérique ?

La transformation numérique permet aux PME de réaliser des gains d'efficacité significatifs, d'améliorer l'expérience client, d'augmenter la productivité des employés et de réduire les délais de mise en marché.

3. Quels sont les défis perçus de la transformation numérique pour les PME ?

Les défis perçus incluent la réticence des employés à changer, la notion que l'expertise technique interne est essentielle et le mythe selon lequel une technologie de pointe est synonyme de budget élevé.

4. Comment planifier un projet de transformation numérique ?

Pour planifier un projet de transformation numérique, il est important d'obtenir l'adhésion de tous les membres de l'équipe, de définir le rythme d'adoption et d'assurer un support à l'équipe tout au long du processus.

5. Comment un expert en transformation numérique peut-il aider les PME ?

Un expert en transformation numérique, comme Eric Boucher, peut fournir des conseils sur mesure en matière de numérisation des processus d'affaires et d'outils spécialisés pour le marketing, les ventes ou le service à la clientèle. Il peut également aider les PME à élaborer une feuille de route numérique adaptée à leurs besoins spécifiques.

Les opérations de revenus font généralement partie du plan de transformation numérique dans une PME.

Qu'est-ce que les opérations de revenus (RevOps)

Les opérations de revenus sont les personnes, les processus, les données et les technologies au sein de votre organisation qui permettent :

• à votre équipe de marketing de faire du marketing ;
• à votre équipe de vente de faire des ventes ;
• à votre équipe de service clients d’être au service de vos clients ;
• à votre équipe de direction de prendre de meilleures décisions, de gérer efficacement, et d'avoir une vision claire de la manière dont vous générer les revenus.

En d'autres termes, les opérations de revenus permettent de comprendre et mettre en place l'alignement stratégique indispensable entre le marketing, les ventes et le succès client. La fonction RevOps se concentre sur les opérations en éliminant les silos entre les départements tout en donnant la priorité à l'efficacité et à la responsabilité entre les équipes.

Dire que RevOps fait fureur en ce moment serait un euphémisme. Faites simplement une recherche sur Linkedin en utilisant “revenue operations” et vous allez le constater par vous même.

Mais pourquoi est-ce important de mieux comprendre le RevOps ?

Les entreprises sont, à juste titre, sceptiques lorsqu'elles entendent dire qu'elles doivent investir dans "la prochaine grande nouveauté" et le RevOps n'est pas différent. Mais il y a matière à réflexion : selon une étude récente de SiriusDecisions, les entreprises B2B qui alignent leur moteur de revenus connaissent une croissance jusqu'à 15 % plus rapide et sont 34 % plus rentables que leurs concurrents.

Pourquoi ? Parce qu'une approche plus globale de la croissance des revenus est sans doute le meilleur moyen de relever certains des plus grands défis auxquels vos équipes sont actuellement confrontées. Vous trouverez ci-dessous une analyse rapide des problèmes généraux qui rendent nécessaire la mise en place d'opérations de revenus.

RevOps dans une perspective marketing

En tant que dirigeant, vous savez que votre équipe marketing est chargée de créer des programmes, du contenu et des campagnes qui attirent des prospects (clients potentiels) dans votre organisation. Cependant, sans l’apport de bons outils à l'arrière de vos efforts de marketing, le trafic et la notoriété générés par votre équipe ou agence marketing seront gaspillés. C'est là qu'une dimension d’opération de revenus peut vous aider à maximiser le retour sur investissement.

L'objectif principal de RevOps est de fournir la structure technique et les compétences spécifiques à l'entreprise pour optimiser la stratégie commerciale et l'efficacité de votre marketing.

RevOsp dans une perspective de vente

Votre équipe de vente est responsable de nouer des relations, de forger des liens et de conclure des affaires. Ils n'ont ni le temps ni les compétences nécessaires pour personnaliser votre CRM, créer des processus à suivre, créer des rapports de vente ou des documents de présentation. C'est le rôle des opérations de revenus.

La fonction RevOps peut bâtir les bons processus pour automatiser et prioriser les prospects les plus susceptibles de convertir. Et ce n’est qu’une infime partie de ce qui peut transformer des résultats ordinaires en résultats extraordinaires grâce à l’effet composé de chaque optimisation.

RevOps dans une perspective de service client 

Une fois que votre équipe de vente a conclu un accord, votre équipe de service client ou succès client passe à l'action pour servir et fidéliser ce client. Attendre de votre équipe SAC qu'elle identifie et réponde à chaque type de client est presque impossible. Mais avec le support RevOps, votre équipe SAC peut y arriver.

Les opérations de revenus peuvent développer un base de connaissance, FAQ, processus directement dans votre CRM afin que vos représentants comme vos responsables du succès client  puissent voir immédiatement qui a le plus besoin d'aide et comment les aider.

RevOps dans une perspective exécutive

Les opérations de revenus peuvent aider votre équipe de direction avec une automatisation et une structure de données qui fournissent des informations personnalisées pour mieux comprendre ce qui fonctionne au sein de votre entreprise et ce qui ne fonctionne pas ou moins bien. Une stratégie RevOps peut vous donner plus de visibilité sur les efforts de votre équipe et vous guider avec précision sur les aspects où vous devriez consacrer votre temps et votre budget.

Comment savoir si l’implantation d’opérations de revenus convient à mon entreprise ?

Restructurer ses équipes ou recruter de nouveaux talents n'est pas une mince affaire, surtout en période d'incertitude. Pourtant, la croissance des rôles RevOps est révélatrice. Voici quelques signes indiquant que vous devriez intégrer une vision d'opérations de revenus dans votre entreprise. 

La transformation numérique essentielle?

Les opérations de revenus et la transformation numérique de votre entreprise vont de pair. Avez-vous investis dans les technologies en marketing, vente ou service à la clientèle dans votre entreprise ? Si vous disposez déjà d'une bonne structure et d'une équipe d'une certaine taille,  l'un des premier bénéfice sera la suppression des silos et une amélioration marqué du niveau de collaboration.

Avec une structure commerciale qui commence à se complexifier, vous voudrez envisager l'embauche ou formation d'un spécialiste dédié au niveau des opérations de revenus. C'est un moyen de maximiser votre efficacité à mesure que vos activités se développent.

Vous êtes dépassé par le nombre de logiciels mal utilisés

Encore une fois, un élément clé des opérations de revenus est la simplification et la rationalisation des activités qui génèrent des revenus. 

Combien de logiciels / solutions utilisez-vous, en particulier en marketing et vente ? Comment arrivez-vous à vous y retrouver avec plus de 8500 solutions disponibles en 2023 seulement pour le marketing ?

Vous ne le savez probablement pas exactement, mais ce nombre est généralement à plus de 100 dans les PME. Ça signifie qu'il faut explorer les moyens de consolider vos outils, d'en avoir une utilisation optimale et de découvrir une source unique de vérité pour vos données. Voir nos services en transformation numérique spécialisés en opérations de revenus.

Quelle est la meilleure façon de constituer une équipe dédiée aux opérations de revenus (RevOps)?

Comme les rôles dédiés aux opérations de revenus sont encore relativement jeunes et passablement difficiles à combler, les entreprises  maximise les ressources humaines déjà en place.

Par exemple, si vous êtes propriétaire d'une moyenne enttreprise, vous pouvez distribuer les responsabilités liées aux opérations de revenus à vos gestionnaires de vente et marketing. Dans le même temps, les grandes entreprises peuvent affecter une équipe exclusivement aux opérations de revenus et en faire un département spécifique.

La bonne nouvelle est qu'il n'y a pas de "bonne" structure d'équipe d'opérations de revenus, surtout si votre entreprise est relativement petite. Tant que vous reconnaissez les défis ci-dessus et la nécessité d'adopter une approche plus globale et collaborative pour augmenter les revenus, vous êtes sur la bonne voie.

Votre organisation est-elle prête pour une stratégie RevOps ?

La tendance à l'optimisation des revenus, des ressources humaines et des pratiques n'est pas une phase passagère : c'est un phénomène qui va perdurer, car les entreprises cherchent à "scaler" plus rapidement leurs opérations à moindre coûts et à trouver des moyens d'augmenter leurs revenus et leurs profits dans un contexte de manque de disponibilité d'une main-d'oeuvre spécialisée et hautement en demande .

Même si vous n'êtes pas prêt, vous pouvez au moins commencer à réfléchir aux moyens de mieux aligner vos ventes, votre marketing et votre service à la clientèle en élaborer un plan de transformation numérique.

Si vous souhaitez qu'on vous aide à y voir plus clair dans tous ces domaines, simplement réserver un appel de découverte avec nous. 

Il s'avère qu'elle peut aussi être une bonne chose pour les "pros" du marketing. Tout d'abord, les entreprises pourront mieux respecter la vie privée des utilisateurs en ayant un contrôle plus strict et plus efficace sur les données qu'elles collectent auprès d'eux. En collectant des données "first-party", vous serez en mesure de faire des recommandations de produits et de services plus pertinents.

Et si vous voulez faire du remarketing auprès de votre audience, vous devrez d'abord vous assurer que vous avez sa confiance, ce qui améliore toujours les conversions et la rétention.

Modèle simple du fonctionnement des cookies pour le reciblage des utilisateurs. - Source

C'est ce que les clients et consommateurs préfèrent.

Des études montrent que les recommandations personnalisées ont une valeur ajoutée pour les utilisateurs ; ils ne veulent simplement pas que vous les suiviez partout sur le Web avec 5 formats à la fois sur une même page!

Au bout du compte, vous utiliserez de meilleurs processus dans vos opérations marketing pour capturer et collecter les données en utilisant par exemple des codes UTM. Cela signifie que vous pouvez procéder à l'attribution sans envoyer d'informations personnelles identifiables (PII) à des tiers comme Facebook.

Cela réduit la probabilité de problèmes de cybersécurité car il y a moins de parties impliquées qui pourraient avoir une fuite de données. Celles-ci vous appartenant, vous réduirez de quasi 100% les chances que des concurrents les utilisent, par exemple lorsque Facebook prend des données pour établir le profil de ses clients.

Prenez actions

Tout n'est pas négatif, au contraire. La fin des cookies tiers et la montée en puissance de l'ITP ne seront que préjudiciables aux annonceurs qui ne parviennent pas à intégrer des données de première main dans leurs propres systèmes, à adopter des technologies alternatives ou à mettre en œuvre de nouvelles stratégies.

Vous désirez y voir plus clair ? Contactez-nous pour un audit de votre situation.

Aligner les ventes et marketing

Il fut un temps où les stratégies de vente et de marketing n'étaient pas ouvertement alignées. John Wanamaker, un spécialiste du marketing actif dans les années 1800, a été cité en ces termes :

"LA MOITIÉ DE L'ARGENT QUE JE DÉPENSE EN PUBLICITÉ EST GASPILLÉE ; LE PROBLÈME EST QUE JE NE SAIS PAS QUELLE MOITIÉ."

Aujourd'hui, il est plus facile de comprendre pourquoi les vendeurs de l'époque ne comprenaient pas les efforts de marketing. Il n'y avait pas d'obligation de rendre compte des résultats et les représentants des ventes se demandaient la plupart du temps comment l'équipe marketing contribuait à leur travail, alors qu'elle revendiquait le mérite du succès.

Avec l'essor des technologies, l'importance du marketing numérique n'a jamais été aussi grande pour générer la croissance dans une entreprise. Ces améliorations technologiques ont permis aux responsables du marketing de prendre la responsabilité de l'acquisition et de la fidélisation des utilisateurs / clientèles, mais aussi de nourrir l'entonnoir  d'opportunités pour les ventes.

La définition des ventes et du marketing stratégique

Définir les ventes

La vente consiste à vendre des produits et des services à de nouveaux clients ainsi qu'à faire de l'upselling, du crosselling aux clients actuels pour nommer que ces 2 aspects. Les activités de vente peuvent varier entre la prospection à froid et les pistes entrantes fournies par les initiatives de marketing. Les représentants des ventes doivent travailler en étroite collaboration avec les clients potentiels, établir une relation et gagner leur confiance pour répondre à leurs besoins.

Définir le marketing

Le marketing, d'autre part, est responsable de la notoriété de la marque et de l'acquisition et de la fidélisation des utilisateurs. Il joue aussi un rôle important pour améliorer le cycle de vente. D'une manière générale, l'équipe marketing doit identifier le client idéal et définir le style et les canaux de communication.

Ventes et marketing stratégiques 

Bien que ces deux équipes fonctionnent souvent seules, la vente et le marketing stratégiques sont idéal. Les ventes et le marketing stratégiques nécessitent deux éléments importants :

• Travailler ensemble dans des équipes distinctes séparée mais égale qui repose sur des communications impeccables.
• Se tourner vers l'avenir en prévoyant les tendances du comportement des consommateurs et la croissance du pipeline ainsi qu'en analysant l'état actuel en répondant aux besoins des clients.

1.Créer des personas dans le cadre d'un effort commun de vente et de marketing 

Les personas sont souvent un sujet qui est lié au marketing numérique, alors qu'elles sont largement ignorées par l'équipe de vente. Un tel décalage est cependant une énorme occasion manquée, car les deux départements s'adressent aux mêmes clients idéaux. L'alignement sur ce point profitera aux deux équipes ainsi qu'à l'ensemble de l'entreprise.

L'équipe marketing peut encore être le responsable de  cet élément, mais les ventes doivent y être associées afin de fournir des informations et d'approuver le bon type de persona.

2.Parcours de l’acheteur

Le parcours de l'acheteur doit être à la base de tous les efforts de vente et de marketing. Malheureusement, cette étape est souvent oubliée. Pis encore, ces deux départements collaborent rarement pour comprendre et définir cette partie de la stratégie.

Les responsables des ventes et du marketing doivent s'asseoir ensemble et s'aligner sur les étapes que chaque personne franchit dans l'entonnoir. Définir comment chaque prospect prend conscience de l'offre, quand et comment il devient un lead qualifié, et enfin aussi quand il devient un client actif.

Au cours de ce processus, il est essentiel que les responsables tiennent une liste des besoins et des questions que chaque persona rencontre au cours de son parcours. Le fait de les noter aidera les équipes dans les étapes ultérieures de l'analyse des ressources internes qui permettront de répondre à ces questions et besoins.

3.Audit des ventes et du marketing et du matériel essentiel au parcours de l'acheteur 

Une fois que l'on a établi à quoi ressemble le parcours d'achat du persona, il est temps d'évaluer si les équipes de vente et marketing disposent de suffisamment de moyens pour initier une communication avec l'audience tout au long du parcours.

À ce stade, les deux équipes doivent rassembler tout le matériel qu'elles ont créé dans le passé, y compris les livres blancs, les infographies, les livres électroniques, les études de cas et tout ce qui peut être pertinent pour l'acheteur. Ensuite, les spécialistes du marketing et les vendeurs devront organiser le matériel de manière à ce qu'il corresponde à chaque étape de l'entonnoir et évaluer ce qui doit être produit pour compléter le matériel.

4.Créer un plan de contenu pour le parcours d'acheteur 

Le marketing de contenu est souvent considéré comme une tactique d'attraction, sans impact direct sur les revenus. Cependant, beaucoup ne réalisent pas à quel point cela est directement lié aux ventes et impacte la stratégie commerciale. Le contenu est ce qui fait progresser l'acheteur tout au long du processus de vente.

Lorsque vous créez une stratégie de marketing de contenu censée aider à la fois les ventes et le marketing, les responsables devraient s’accorder sur le choix de l'audience et comment le contenu supportera chaque persona tout au long de l'entonnoir.

5.Avoir des activités régulière entre les ventes et le marketing qui aident les communications

L'une des façon les plus efficace, mais certainement l'une des plus importantes, pour créer une excellente stratégie de vente et de marketing qui assure l'alignement entre les équipes, est de développer des activités qui permettent de communiquer régulièrement.

La fréquence dépend de l'écart initial entre la vision des gestionnaires et de leur équipe mais il est crucial d'avoir les deux équipes sur la même longueur d'onde pour être en phase avec les objectifs commerciaux à moyen et long terme.

6.Répéter les étapes 1 à 5 sur une base trimestrielle/annuelle

La dernière étape d'un processus de vente et de marketing stratégique réussi consiste à revoir et à affiner les étapes mentionnées ci-dessus. Ce processus n'est jamais terminé et doit être constamment affiné.

Il est essentiel que les gestionnaires suivent les progrès et réfléchissent à de nouvelles techniques pour améliorer les résultats obtenus.

Conclusion

Que les responsables marketing cherchent à bâtir une structure plus forte ou à mettre en place des efforts de vente et marketing plus stratégiques, ces 6 étapes serviront de base pour conduire le succès de l'entreprise et créer un moteur de croissance.

Il va sans dire que, pour que cela soit un succès, les équipes de marketing et de vente doivent travailler ensemble et comprendre les objectifs et les responsabilités partagés. En fin de compte, à mesure que les rôles des équipes de vente et de marketing se rapprochent et que le l'écart de vision continuent à s'estomper, il est dans l'intérêt de tous de commencer à travailler ensemble.

Le mieux, c'est que plus les ventes et le marketing se connectent sur les objectifs stratégiques. Plus les efforts seront affinés et plus les résultats commerciaux seront meilleurs. En d'autres termes, tout le monde en sortira gagnant.

Pour une consultation sans frais, n'hésitez pas à communiquer avec Eric Boucher.

Marketing augmenté

Parler de « marketing augmenté » n’est pas exagéré. Un tel marketing est aujourd’hui pleinement opérationnalisable. Il peut contribuer efficacement au processus de ciblage / démarchage / suivi / qualification. Bref, il peut jouer un rôle d’intrant performant pour le pipeline des ventes. De toute manière, le marketing n’a pour ainsi dire pas le choix puisque, avec la popularité mondiale du Web, les réalités d’offre et d’achat changent partout :

• les consommateurs disposent de plus de connaissances, d’accès aux contenus;
• les nouveaux canaux d’échange créent des mégadonnées exploitables;
• les entreprises doivent se démarquer face à leur clientèle cible;
• les entreprises doivent booster la valeur de leur offre.

À la base : un processus

Marketing augmenté, marketing 4.0. Peu importe l’appellation, le fondement même de l’activité demeure : analyser et influencer les comportements et les besoins des consommateurs, d’une part, et rétroagir en conséquence sur la production et sur la structure de vente, d’autre part. Du concept promotionnel à la vente complétée, il y a tout un processus qui gagne à être intégré. Ce que le terme « pipeline des ventes » suggère essentiellement.

L’image du pipeline

L’image du pipeline n’est pas forcée. Comme dans l’industrie pétrolière, un processus commercial optimisé sous-entend un apport constant, des systèmes de canalisation des flux, un raffinage par traitements successifs. Autrement dit, le pipeline des ventes fait converger le travail des différentes équipes qui doivent ainsi se coordonner en fonction des objectifs d’affaires. Ce qui signifie :

• une alimentation continue en individus cibles (en « suspects »);
• leur suivi et leur catégorisation en fonction des intérêts;
• leur conversion en prospects (leads);
• le « réchauffement » et la qualification de ces derniers;
• la transformation des leads en demande.

Autre fondement : les leads

Évidemment, ce ne sont pas tous les contacts « froids » qui deviennent des clients. On peut les considérer, pour compléter l’image, comme les résidus du procédé! Cela dit, tout gestionnaire devrait pouvoir connaître l’efficacité des opérations contribuant à fournir le pipeline des ventes. Et toute gestion de la (future) clientèle devrait pouvoir s’appuyer sur des outils Web, des canaux et des solutions informatiques permettant de dresser des bilans précis. Voyons à cet égard la question des leads.

CRM et PRM

Au-delà du dispositif informatique, la gestion de la relation client (CRM) comprend des opérations de marketing et de support aux ventes qui favorise notamment la fidélisation de la clientèle. On est d’accord. Mais dans l’optique d’une alimentation continue du pipeline, force est reconnaître que l’élargissement de cette gestion en PRM (Prospect Relationship Management) est incontournable.

CRM et PRM reposent tous deux sur une base de données et sont axés sur le dialogue et le monitorage. Par contre, leurs « propos » respectifs (les contenus) doivent être adaptés vu la différence d’objectif. Le PRM vise la conquête, la qualification des leads.

Qualifiés pour les ventes?

En affaires, peu importe l’activité commerciale, pas de ventes sans contacts. On est toujours d’accord. Ainsi, en amont, les contacts dûment enregistrés auprès de clients potentiels ouvrent la voie. Si les rencontres face to face ne sont pas à exclure à ce stade, il reste que les rencontres et les échanges indirects, par le biais du Web et des réseaux sociaux, sont en phase avec les nouvelles habitudes d’achat B2B et B2C.

Au départ un lead n’est pas à proprement parler un prospect puisque son potentiel n’est pas très précisé. Mais, en contexte d’inbound marketing, ce n’est pas pour autant un « suspect », un hors cible. Et puisqu’il s’agit d’un lead Internet, son « couvage » (lead nurturing) peut être spécifique et intensif.

Renforcée par les TIC et les applications mobiles (Internet facilite la collecte d’infos et la capacité de réagir), la relation marketing avec les contacts tend dès lors à produire des leads qualifiés. C’est-à-dire des opportunités avérées, des prospects mûrs que l’équipe de vente peut prendre en main.

Générer en masse de leads

Gérer les contacts commerciaux, c’est bien; encore faut-il pouvoir en produire suffisamment. Toute entreprise doit se poser la question suivante : mon équipe marketing est-elle performante au chapitre de la génération de leads?

Web generation, Lead generation

La lead generation repose de plus en plus sur des actions et des techniques conçues ou adaptées pour le Web, lequel est devenu le canal de prédilection. Générer des leads, ce n’est pas simplement produire des listes de noms, c’est bâtir des liens d’affaires avec des personnes morales ou physiques dans le cadre d’une prospection en ligne, raffinée et porteuse. Votre équipe marketing doit pouvoir créer des leads via :

• les tactiques de l’inbound marketing;
• les outils de content marketing;
• les campagnes de recrutement par courriels et formulaires;
• le publipostage Web (bus e-mailing);
• la publication dématérialisée de livres blancs;
• les animations de sites et de pages Web, etc.

Avez-vous une DMP?

Pour constamment et efficacement générer des contacts commerciaux, il est profitable qu’une plateforme de gestion des données (DMP) prenne le relais du CRM. Les données gérées par une Data Management Platform sont utilisées pour bonifier le ciblage et l’efficacité des campagnes marketing et de pub; les données servent aussi à des fins de relance personnalisée sur les sites web et les applications mobiles.

Votre équipe marketing est-elle en outre passée maître dans l’activation des données? Activation comme dans :

• analyse et qualification d’audience;
• data exchange;
• données pour le ciblage multicanal;
• services d’extension d’audience;
• protection des données;
• mesure du ROPO;
• mesure du ROI offline des investissements en marketing numérique, etc.

Externaliser

Dans un univers commercial « augmenté », il peut être lourd de supporter toutes les contraintes d’intégration, d’installation et de mise à jour technique des nouveaux outils et plateformes informatiques dédiés aux données et au marketing. C’est pourquoi les solutions logicielles sont offertes en mode SaaS par les spécialistes externes. Des solutions, hébergées par l’éditeur ou le fournisseur, qui peuvent être utilisées simplement via un navigateur Web, ce qui veut dire une accessibilité et une mise en commun des idées / ressources maximales.

Marketing as a service

Beaucoup d’opérations marketing sont prises en charge et optimisées par des plateformes marketing accessibles en mode SaaS. D’ailleurs, ce type d’externalisation est devenue pratiquement la norme en marketing, d’où l’acronyme MaaS.

Le processus de génération et de gestion des leads (communication, prospection, conversion, fidélisation) gagne à être informatisé et automatisé. À cette fin, différentes plateformes d’automatisation marketing peuvent par exemple regrouper un écosystème de fonctionnalités (portail clients, création de pages de destination, formulaires, livraison de document, campagne email, plateformes de recherche, de contenus, de cybercommerce, analytics, plateforme CRM, Chat, etc.), c’est vous qui établissez vos limites.

Dans un tel contexte, toute direction d’entreprise soucieuse d’efficacité et de rendement doit permettre à son équipe des ventes d’être en mesure d’atteindre les objectifs d’affaires. Et pour y arriver, cette équipe doit notamment pouvoir s’appuyer sur un système performant de génération de leads. Le fort débit dans le pipeline en dépend.

Une balise vintage : le rendement

Le rendement. Voilà bien un mot qui a une signification pour tous présidents, dirigeants ou directeurs. Parmi les systèmes, les concepts et les nouvelles formules qu’on leur propose ou avec lesquels ils ont à composer, toujours «pour le bien de l’entreprise», la bonne vieille notion de rendement a le mérite de simplifier les choses.

Effectivement, le rendement permet de subsumer les «détails» techniques, financiers ou organisationnels en deux catégories opposées et claires: la solution suggérée donne-t-elle un bon rendement ou au contraire peu de rendement? Le rendement ramène ainsi à l’essentiel d’un point de vue commercial: l’entreprise sera-t-elle meilleure ou pas avec le changement en question? Sera-t-elle plus efficace, plus productive et plus profitable ou non?

La somme des parties

Le niveau de résultat, de productivité et de rentabilité d’une entreprise prise dans sa globalité n’est toujours par contre que la somme (ou l’interaction entre) de très nombreux rendements distincts, particuliers et définis. Chaque action initiée ou répétée au sein de ses départements fait varier le niveau global de rendement de l’entreprise sur une période donnée. Il peut s’agir :

• de la machine ou du procédé innovateur censé hausser la rapidité de la chaîne de production;
• de la nouvelle technologie intégrée et pouvant diminuer les pertes;
• de l’expertise acquise ou du type de main-d’œuvre choisi pour améliorer la qualité du service;
• de l’opération financière permettant d’obtenir plus de liquidités;
• de la réorganisation des effectifs visant plus de collaboration;
• du Web marketing dédié à générer plus de leads; etc.

Le ROI n’est pas mort

D’où, bien sûr, la pertinence de mesurer — et d’être «en mesure» de le faire — l’efficience de tous les investissements et actions au sein de l’organisation, et de pouvoir ainsi comparer le rendement de chacun d’entre eux, de même que leur impact relatif sur les succès de l’ensemble. Le ROI est donc toujours vital! Mais pour bien mesurer votre retour sur investissement, tous vos départements doivent être capables de collecter et analyser les données afin de mieux les exploiter.

Retour vers le futur

Facilité, en effet, par la connectivité (portabilité des outils, numérisation des systèmes, téléphone intelligent, monitoring web, etc.), par les outils de gestion des mégadonnées, les métriques et autres KPI, le ROI peut être connu de tous et signifier quelque chose. Les courbes de retour sur investissement se dessinent maintenant sous les yeux des superviseurs, épaulés par les données recueillies (dans tous les départements). Des courbes qui témoignent donc aussi de la performance de certaines opérations encore souvent peu ou mal évaluées, comme les campagnes de marketing par exemple.

Votre entreprise est-elle équipée pour voir et jauger la performance de toutes ses structures, de sa technologie et de son personnel?

L’impact des actions stratégiques

Dans une logique d’avancement, de croissance et de dépassement, il va sans dire qu’une entreprise vise à produire un maximum de résultats avec un minimum de dépenses, en clair, à maximiser capital investi. À cette fin, en considérant également le niveau de compétition de votre marché, tous les détails comptent. Or, il y a des «détails» qui comptent davantage! Les actions stratégiques notamment.

Les actions stratégiques, on le sait, découlent directement du plan directeur élaboré pour fixer les objectifs de l’entreprise et déterminer les moyens de les atteindre. Ces actions opérationnalisent des stratégies visant de hauts rendements à l’interne, peu importe le département. Elles ont aussi trait à la capacité d’adaptation et d’innovation de l’entreprise par rapport à l’environnement externe. Dans un système capitaliste, cela veut dire que ces actions sont susceptibles de déclencher des réactions chez les entreprises concurrentes. Mesurer le retour sur investissement de ces actions est donc primordial.

E-marketing et concurrence

La concurrence. Voilà ce qui peut venir mettre du sable dans l’engrenage, voire tout remettre en question. Des produits peuvent être de bonne qualité, les chaînes de production et l’organisation du travail peuvent avoir été optimisées, le service être excellent…, et les ventes ne pas être à la hauteur des attentes et des investissements. C’est alors au marketing de trouver ce qui cloche et faire en sorte de développer de bonnes stratégies.

Meilleur rendement grâce au tracking

En contexte de numérisation du processus d’achat et à l’ère des médias sociaux, des mégadonnées et l’expérience utilisateur, le marketing numérique et l’inbound marketing représentent une solution prépondérante. S’ils doivent être exploités, ils doivent surtout avoir un haut rendement. La base est alors de pouvoir compter sur des outils et des plateformes permettant d’analyser l’audience et les comportements des visiteurs-utilisateurs-clients (site web, page Facebook, application mobile, etc.), histoire d’ajuster les contenus, de rectifier certains tirs publicitaires… Même qu’il faut être capable de faire tout le tracking marketing nécessaire.

Votre département de marketing est-il suffisamment focalisé sur le «suivi technologique» des prospects et des clients?

Techno traque et Web ROI

Aujourd’hui, une Web analytique (analytics) probante doit verser non seulement dans l’ergonomie, mais aussi dans l’analyse poussée du comportement en ligne. Pouvoir suivre les différents «évènements» (events) ou actions qu’un visiteur, qu’un utilisateur et qu’un client réalisent dans une page web ou une application est un must. Il importe donc savoir traquer le prospect et saisir ce qu’il fait, au double sens de recueillir des informations sur lui et de comprendre ses motivations.

En suivant techniquement son comportement de navigation (zoom, scroll, demandes, commandes activées, informations lues, inscription, vidéos démarrées, eye tracking en environnements virtuels, etc.) et en mettant à l’essai des scénarios d’orientation et de réaction (call-to-action) pour ce dernier, des données éclairantes pourront être obtenues et colligées. Un Web ROI significatif pourra dès lors être produit avec toutes les nuances requises, notamment en tenant compte du capital client (life time value).

Plusieurs bons ROI

Web ROI ou ROI tout court, le seuil à partir duquel il s’agit d’un bon retour sur investissement est variable. Cela dépend notamment du secteur d’activités, du type d’investissement, du département... Par exemple, en publicité Web, un bon ROI correspond à des revenus moyens de 2$ pour chaque dollar dépensé. Pour un propriétaire d’entreprise, l’objectif est d’obtenir en bénéfice trois fois la valeur de l’argent investi. Un très bon ROI pour un investisseur actif est de 15% annuellement. En marketing, un bon ROI correspond à un ratio 5 : 1. En immobilier, un ROI de plus de 10% est enviable, tout comme en restauration.
[Source : http://barnraisersllc.com/2018/05/good-roi-experts-explain-industries/]

De nos jours, un plan marketing susceptible de faire gagner l’entreprise, c’est-à-dire de stimuler son rendement global, en est un qui donne une priorité aux données. D’ailleurs, même le leadership se fonde sur un bon usage des mesures, des indicateurs et du data. Définir les défis, les objectifs et les stratégies, décrire les tactiques, établir les délais, évaluer les ressources, etc., tout cela ne rime à rien s’il n’y a pas une quantification possible à la base. Le Web, les logiciels de traitements des mégadonnées et les solutions en intelligence d’affaires rendent les rendements mesurables et croissants.

Marketing automation

Que ce soit par des dispositifs ou des techniques à l’appui de grandes campagnes publicitaires ou, dans un cadre plus restreint, par des actions dédiées à générer et à gérer optimalement des leads (en marketing B2B), les résultats du marketing automation sont là. Par exemple : retour sur investissement en un an pour trois entreprises sur quatre; augmentation significative (+10% min) du chiffre d’affaires après six à neuf mois; courriels nettement plus efficaces (18 fois plus de revenus générés par rapport au e-mailing classique). [Source : keley-consulting.com].

Vers une créativité assistée…

Les responsables et idéateurs marketing ne sont pas fermés à l’innovation, tant s’en faut. Selon BMC Software, plus de 90% d’entre eux accepteraient l’idée qu’une partie de leur travail soit automatisée. Être délesté des aspects «administratifs» et répétitifs du boulot (publipostage, textos, etc.) n’est pas, on le comprend, sans attrait. Tout comme le fait de pouvoir ainsi se dédier à la création, à la conception.

D’après GetResponse.com, toutefois, la grande majorité des marketeurs ne saurait pas optimiser les nouveaux outils du marketing programmatique, y voyant surtout un moyen d’aller plus vite dans le processus de vente. Or, il ne s’agit pas d’intégrer des logiciels seulement pour ce qu’ils soulagent de faire, mais aussi pour ce qu’ils donnent l’opportunité d’exploiter (incluant l’imagination et la créativité), et ce, en vue de la profitabilité accrue de l’entreprise.

… et au service des ventes

Toute solution d’automatisation n’est pas une fin en soi. Une plateforme de marketing automation est d’abord et avant tout implantée pour faire augmenter les ventes. Elle doit faire en sorte que les équipes commerciales soient bien abreuvées en leads qualifiés. Chose possible que si des scénarios marketing imaginatifs et bien conçus sont mis en place, et que si les stratégies Web sont bien alignées. Ce que la marketing automation force à faire avec rigueur.

Au-delà de la rapidité : la communication interactive

Automatisation ou pas, les fondamentaux du marketing demeurent: amasser des données sur les marchés, segmenter les contacts, relancer les clients potentiels, etc. Cela dit, les outils informatiques disponibles aujourd’hui accélèrent incroyablement ces opérations. Et, en bout de piste, il y a plus qu’un «simple» accroissement de puissance dans le traitement des données. Toute l’approche (inbound) s’est aussi bonifiée qualitativement. Elle s’est pour ainsi dire humanisée, elle suit un patron communicationnel dialogique :

• paraître suffisamment pour attirer l’attention;
• informer différemment pour susciter de l’intérêt chez divers groupes;
• guider parmi les possibles et stimuler la curiosité en fonction des réponses;
• diriger et canaliser le désir ou le besoin au moyen d’une personnalisation des messages, des informations et des incitatifs.

Parler aux utilisateurs

La base même du marketing automation, c’est la compréhension (qualitative) du comportement des clients-utilisateurs-du-Web, la saisie fine de leur ethos et la création de messages conçus pour les intéresser à chaque fois qu’ils se manifestent. L’utilisateur est au cœur du processus de conception. Le Web marketing doit donc viser à créer d’excellentes «expériences utilisateur».

Convertir par des contenus appropriés

Grâce au tableau de bord des plateformes Web de marketing automatisé, responsables départementaux et dirigeants peuvent savoir comment tout fonctionne… automatiquement. Il n’y a plus vraiment de hasard. On voit en temps réel ce qui se passe, qui est visé, ce qui a été envoyé comme amorce ou relance (courriels, messages sur les réseaux sociaux, etc.), quel visiteur ou explorateur va plus loin, qui se laisse guidé, qui mord à l’hameçon, etc.

Faire emprunter le tunnel

Il n’y a cependant pas de kit magique dans la boîte! Tout un travail de création et de conception est à faire en amont et en fonction du produit, du service, du marché ciblé. Par contre, les logiciels de marketing automation rendent très efficace le tunnel de conversion dans lequel des flux d’utilisateurs pourront entrer.

Ce tunnel fait référence au chemin communicationnel (buyer’s journey) que le consommateur ou le client potentiel empruntera (de la découverte à l’achat) grâce aux stratégies de content marketing mises en place. Des stratégies qui permettent à des actions (messages, offres, infos, etc.) d’être déclenchées automatiquement en temps opportun et en fonction des critères d’identité et de comportement de l’utilisateur.

Certains préfèrent les termes «cycle de vente» ou «workflow» pour illustrer l’avancée linéaire et logique du prospect dans le scénario marketing défini pour lui. Quoi qu’il en soit, l’impératif est le même: initier, maintenir ou renforcer la relation commerciale avec les prospects, et ce, de manière imaginative, pragmatique et différenciée (selon les segments et les stades).

Entonnoir augmenté

L’image de l’entonnoir est un classique. En marketing, on sait qu’il faut des stratégies pour attirer et entretenir des liens avec les clients potentiels qui se trouvent au sommet, au milieu et au bas de l’entonnoir. Le concept de funnel est aussi employé en marketing programmatique.

Les contenus à produire et à envoyer varient selon la «position» ou le stade de conversion du prospect. D’où les TOFU Content, MOFU Content et BOFU Content. En traitant finement les données et en gérant / hiérarchisant les prospects, un bon logiciel de marketing automation coordonne et aligne les stratégies de façon optimale dans le but de récolter des prospects dormants, de qualifier les leads et de les transformer en clients.

TOFU, MOFU, BOFU

Bref rappel. Le contenu destiné aux prospects froids situés au sommet de l’entonnoir (Top of the Funnel / TOFU) vise à sensibiliser, à informer, à illustrer les possibilités, à donner des réponses (livres blancs, billets de blogue, etc.).

Celui du milieu de l’entonnoir (Middle of the Funnel / MOFU) leur montre pourquoi les produits ou services d’une entreprise en particulier constituent les meilleurs choix (brochures, échantillons gratuits, webinaires, etc.). Les meilleurs choix pour eux puisque le contenu MOFU permet aussi d’obtenir des informations sur les utilisateurs (chatbot, infolettres, etc.).

Le contenu du bas de l’entonnoir (Bottom of the Funnel / BOFU) prédispose à l’achat grâce à l’envoi d’offres personnalisées (essais gratuits, évaluations, consultations, bons de réduction, etc.). Il sert également à lancer des analyses servant à évaluer l’efficacité de la campagne et à faire des ajustements pour un maximum de résultats.

Stratégies alignées, campagnes responsables

Les logiciels de marketing automation se chargent de toujours offrir quelque chose de pertinent aux utilisateurs selon l’«endroit» où ces derniers se trouvent dans l’entonnoir. Ils montrent en temps réel ce qui s’y passe en termes de trafic, de clics, de likes, de demandes, de réponses aux incitations (Call-to-Action), de taux de conversion, de canaux privilégiés (courriels, site Web, réseaux sociaux, etc.), etc.

Avec un plan d’exécution de marketing automation bien conçu et bien exploité, les stratégies TOFU, MOFU et BOFU sont coordonnées et alignées de manière équilibrée pour une approche inbound percutante. Envoi de mails, segmentation de contacts, lead scoring, lead nurturing, autorépondeurs, trigger marketing, exploitation multicanal, etc.; le marketing automatisé rend les campagnes responsables au sens où elles peuvent maintenant donner un retour sur investissement réel et mesurable.

Si l’automatisation d’une partie des opérations marketing d’une entreprise fait gagner du temps à cette dernière, cette implantation demande de prendre initialement le temps requis pour son développement. Les experts externes spécialisés en stratégies de marketing de contenu, en gestion de leads et en plateformes de marketing automation apportent des solutions adaptées, basées tant sur des objectifs techniques que d’affaires. Ces spécialistes donnent notamment de précieux conseils concernant les logiciels et les fonctionnalités à privilégier, les scénarios (workflows) à créer et les tests préalables à effectuer (A/B testing).