Commercialisation

L'importance de chaque étape du plan d'action commercial

Le but de cet article est de vous permettre de mieux comprendre l’importance de chaque étape pour en arriver à votre plan de vente qui constitue en quelque sorte la réalisation de votre vision commerciale pour l’année. 

Vous allez y présenter les objectifs de vente que vous avez fixés pour votre entreprise et décrire les moyens que vous comptez prendre pour les atteindre. Sans être parfait, ce plan peut vous aider à adopter une approche globale plus stratégique pour faire croître vos revenus d’entreprise.

Pour une entreprise avec une structure commerciale en place, le plan de vente peut et devrait rester simple et concis. Il peut s’agir de quelques pages dans Word, ou même d’une simple feuille de calcul, du moment que l’information et les indicateurs sont clairs. Évidemment, je vous encourage à utiliser un outil de collaboration qui rendra l’exécution tellement plus efficace et plus compréhensible.

L’important, c’est de structurer vos efforts de vente et de marketing pour que tous les membres de votre équipe avancent dans la même direction.

À lire aussi : Préparer et structurer la croissance d’entreprise

Voici quatre étapes simples, mais exigeantes, pour créer un plan commercial efficace pour votre entreprise :

1. Définissez les objectifs commerciaux

Commencez par identifier les objectifs que vous souhaitez atteindre. Il peut s’agir de cibles pour la croissance du chiffre d’affaires, la profitabilité ou encore de développement de marché et même de clients stratégiques. Voulez-vous lancer un nouveau produit ou service? Améliorer votre taux de rétention client? Hausser le taux de conclusion de vos propositions?

N’hésitez pas à tout noter. À cette étape, ne vous limitez pas. Lorsque vous aurez fait le tour de la question, discutez de vos objectifs avec les membres de votre équipe et demandez-leur de commenter et de préciser leurs pensées. Le grand principe est que toute l’équipe doit adhérer aux objectifs puisqu’au bout du compte, l’atteinte ou nom de ces derniers dépendra de l’adhésion.

La participation de votre équipe à la préparation du plan permettra aux employés de se sentir impliqués, écoutés, et cela signifie une plus grande capacité et motivation à mettre en œuvre le plan de vente.

À voir : Gabarit de plan d'action commercial

2. Clarifiez vos objectifs

Quand vous aurez fixés vos objectifs stratégiques pour l’année, vous devrez être en mesure d’en préciser les détails. Si vous visez un nouveau marché – l’Ontario, par exemple – indiquez clairement dans régions vous souhaitez vous concentrer.

C’est maintenant le moment de vous assurer que vos objectifs sont réalistes et surtout mesurables. Testez vos scénarios. Y a-t-il vraiment une demande pour votre produit ou service dans ce marché? Qui sont les principaux concurrents? Encore ici, vous avez une autre occasion de faire participer votre équipe en leur demandant de participer aux recherches de l’information dont vous avez besoin pour la continuité de votre plan.

3. Affectez des ressources

Qu’est ce qui vous semble réalisable compte tenu de vos moyens? Est-ce que votre structure est bien solide? Croyez-vous devoir recruter? Quels sont les obstacles qui pourraient survenir? Est-ce que la réalisation de du plan est sous la seule responsabilité des ventes et du marketing ou si vous devez pouvoir compter sur d’autres départements, ressources externes, partenaires stratégiques? Quel est le niveau d’investissement pour atteindre chacune de vos cibles?

Profitez-en pour faire le point sur vos outils et vos systèmes. Sont-ils à jour? Votre système de gestion de la relation client et vos processus peuvent-ils soutenir les activités? De quelles ressources marketing disposez-vous pour appuyer votre équipe des ventes, supports, consultants?

4. Définissez vos indicateurs de rendement clés

Pour savoir le niveau de réussite de votre plan, vous devez mesurer vos résultats en utilisant des indicateurs clés de performance et dans la mesure du possible, réunir les données dans un tableau de bord ayant une vue spécifique pour les différents intervenants.

À lire aussi : Maximisez votre ROI marketing en identifiant les bons indicateurs de performance

Vous voudrez probablement suivre les revenus par représentant et par région, ou encore le nombre de propositions envoyées vs les propositions acceptées. Pour plus d’efficacité et pour que vous puissiez supporter votre équipe, vous devrez avoir un processus de vente avec des étapes spécifiques, de la qualification à la conclusion de la vente.

Personne ne veut des choses compliquées. Si vous en êtes à votre premier plan de vente, établissez une courte liste d’objectifs et choisissez de trois à cinq indicateurs au maximum et faites-en le suivi de manière constante en gardant en tête que la semaine fait le mois, le mois fait le trimestre et le trimestre fait l’année. Voyez votre plan sur des phase de 90 jours plutôt que sur 12 mois.

De toute évidence, la communication est la clé. Tenez des réunions périodiques avec votre équipe pour vous informer de ce qui se passe bien et des difficultés qui se posent. Faites en sorte de favoriser et de provoquer des discussions ouvertes mais décontractées pour vous assurer d’avoir l’heure juste et pour déterminer où investir du temps.

Gardez en tête que peu importe si votre plan est parfait, sans une bonne communication et sans collaboration, même les meilleurs plans échouent.

Gérez le plan d'action commercial pour garder le contrôle

Souvent, la planification s’ajoute à toutes nos activités quotidiennes qui sont souvent liées aux opérations. Pour ne pas perdre le contrôle de votre plan, répartissez le processus de planification sur une période que vous pourrez gérer et focalisez sur une partie du plan à la fois. L’essentiel est de constater l’avancée. Gardez votre équipe dans l’action et évitez les analyses boiteuses qui paralysent.

À voir : Gabarit de plan d'action commercial

Rappelez-vous, votre plan ne sera jamais parfait, ni statique. Votre entreprise demande à se transformer tous les jours pour grandir, et il en est de même pour votre plan de vente. Un accompagnement stratégique pourrait vous aider dans ce processus. Vous apprendrez à un rythme accéléré et après un mois ou deux de mise en oeuvre, vous voudrez ajoutez des éléments et aurez la capacité de faire des changements cours de route.»

J'ai passé le plus fort de ma carrière à maîtriser divers modèles et stratégies commerciales et à faciliter leur exécution pour le compte de grandes entreprises qui focussent sur les performances.

J'ai investis des heures et des heures à développer un ensemble de compétences -  "Skill Set". De manière à avoir le potentiel de supporter les PME du Québec qui sont à divers stades de maturité commerciale. Allant de la vélocité, à l'agilité, et puis, à l'excellence opérationnelle des processus et activités commerciales le moment venu.

Des consultants livrant des résultats hors normes

La rémunération que certains consultants commandent est en grande partie due aux résultats exceptionnels et supérieurs que leurs idées, expériences, conseils et accompagnement apportent aux dirigeants qui les "embauchent".  De plus, il est compréhensible que la disparité entre les honoraires d'un consultant ou d'un spécialiste en marketing moyen et les honoraires apparemment élevés des consultants de plus haut calibre soit due en grande partie à la dynamique du marché et à la concurrence entre les diverses industries.

Si l'esprit, l'expertise et les méthodes d'un consultant sont plus performants que la plus part lorsqu'ils sont associés à la croissance, à l'exécution, au rendement et aux activités stratégiques d'une entreprise, ses résultats se révéleront hors normes en termes de retour sur investissement.

Ces professionnels qui sont en mesure de faire la différence ont toujours été plus rares et le seront toujours.  Lorsque vous avez la chance de mettre à profit leurs habiletés pour VOTRE entreprise, il est tout à fait illogique de ne pas en tirer pleinement parti.

Éviter à tout prix de choisir l’ordinaire

Pourquoi devriez-vous (voudriez-vous) maintenir vos revenus d'entreprise / votre sécurité financière / votre richesse sur une trajectoire précaire ou limitée alors que la même entreprise, la même opportunité de marché, les mêmes investissements - déployées et guidées sous l'œil attentif d'une "personne expérimentée et hyper compétente" - pourraient doubler, redoubler, voire redoubler encore les résultats qu'un consultant ordinaire obtiendrait ?

Ça n'a AUCUN sens, en affaires, de choisir l'ordinaire plutôt que de MAXIMISER vos avoirs en vous prévalant du talent, le savoir-faire et l'expérience dont votre entreprise ou vous-même avez réellement besoin. 

En général, les facteurs déterminants qui dictent la rémunération supérieure d'un consultant sont l'historique des résultats livrés, sa contribution directe aux performances et les actifs qui demeureront au sein de l’entreprise  : en termes de ventes, de bénéfices, de compétitivité, de création de richesse, d’intelligence d’affaires et de savoir-faire.

La nécessité du développement des compétences pour un SUPER consultant en efficacité et performances commerciales

Même les consultants hors normes doivent  "constamment ÉLEVER leur GAME" et ajouter de nouvelles compétences :  en diagnostic, capacités de pensée critique / stratégique, leadership, communications, finances, technologies, etc. alors que plusieurs n'étaient PAS nécessaires dans le passé. Pour être en mesure de comprendre comment propulser la gamme de produits et services d'une entreprise à un autre niveau, il faut une compréhension beaucoup plus fine des forces, facteurs, éléments et points d'impact qui affectent cette entreprise, ce marché ou ce secteur, et ce dans un contexte de concurrence qui évolue sans cesse.

C'est possible lorsqu'on l'a fait plusieurs fois dans des scénarios et des industries diverses.

C'est possible lorsqu'on l'a fait plusieurs fois dans des scénarios et des industries diverses. Sans compter qu'il est essentiel désormais de posséder d'excellentes aptitudes en communication, en raison de l'étendue des différentes personnes à travers lesquelles chaque stratégie doit être mise en oeuvre et d'avoir une compréhension de la chaîne processus/exécution. 

Le monde des affaires est aujourd'hui si compétitif que pour mener une entreprise à son plein potentiel, un consultant hors normes a besoin de connaissances et d'informations étendues et constamment mises à jour.

Par ailleurs, pratiquement toutes les entreprises - grandes, moyennes et petites - deviennent des entreprises technologiques et les applications / implications sont d'une portée considérable.

De plus, le marché réagit proportionnellement (et rapidement) aux meilleures stratégies et aux modèles commerciaux innovants - signe incontestable que la valeur de l'expertise est incomparablement plus élevée que celle des spécialistes des tactiques génériques qui répliquent constamment les mêmes recettes.

La tarification à l’heure, un modèle du passé

Il y a aussi la tendance ridicule à remettre en question l'inégalité "évidente" entre le temps et l'argent : un consultant hors normes ne facture généralement pas à l'heure. Pourquoi le ferait-il ? Sachez qu'ils vous apportent beaucoup plus : de l'expérience, des connaissances, des perspectives et l'intelligence d'une vie.

En conclusion

  1) Où pouvez-vous trouver ces consultants hors normes avant votre concurrence?

  2) Qu'est-ce que vous gagnerez de plus en collaborant avec un consultant hors normes ?

Je termine en espérant que vous saisissiez les bonnes opportunités avant vos concurrents! Abonnez-vous à la page Linkedin d'Acxion PME pour ne rien manquer.

Donc, il est temps de penser à choisir une stratégie de croissance ?  Et pourquoi pas par l'interne.

Avant de vous lancer, il vous faudra vous questionner sur les façons de faire, afin que votre croissance se déroule en accord avec vos valeurs et vos capacités à gérer les défis de cette croissance. Bref, il vous faudra faire un diagnostic commercial et créer un plan de match structuré pour connaître le succès escompté. Une analyse approfondie de votre secteur d’activité, votre compétition, votre situation, de vos objectifs et de vos sources de revenus constitue un bon point de départ pour orienter les stratégies de croissance à adopter.

À lire : Les défis des entreprises en croissance

Mon objectif ici est de vous sensibiliser aux différentes stratégies de croissance internes parfois hybrides pour propulser votre entreprise au niveau supérieur.

Bien entendu, l’accroissement de votre clientèle ne constitue pas à elle seule une garantie de croissance. 

Une bonne stratégie de croissance combinera une augmentation du nombre de clients et de vos revenus et une réduction de vos coûts d’exploitation. En attirant plus de clients que vous n’en perdez et en augmentant les revenus engendrés par chaque client; vous générez de la croissance. 

Si en plus de voir vos revenus augmenter, vous gardez un bon contrôle sur vos coûts, vous assurerez une croissance qui se maintiendra à long terme.

C’est pourquoi il appert de miser sur une ou des stratégies qui vous positionneront solidement dans votre marché pour attaquer une expansion qui vous mènera vers vos objectifs de revenus. 

Choisir la bonne stratégie pour faire croître votre entreprise 

1- Pénétration de marché

La stratégie de pénétration de marché consiste à exploiter au maximum votre marché existant. Pas besoin de créer de nouveaux produits, de nouveaux services; misez sur ce qui vous différencie de vos concurrents. De façon simple : réduisez vos coûts ET augmentez vos efforts marketing afin de saisir une plus grande part de votre marché. Ou encore, augmentez vos prix afin de démonter la valeur supérieure de vos produits ou de vos services par rapport à vos concurrents. Changez votre façon de vendre en optimisant votre processus de vente de sorte que vos clients vous perçoivent sous un nouvel angle. Soyez unique et votre part de marché se verra augmentée, ainsi que vos revenus.

À lire : 9 fondements pour une stratégie de croissance performante

Un bon exemple est IKEA. En coupant leurs coûts au maximum en proposant des meubles non-assemblés; ils réduisent leurs coûts de main-d’œuvre, de livraison, d’entreposages et en utilisant des matériaux à faibles coûts, ils ont su se positionner dans le marché de l’ameublement en offrant des prix plus que compétitifs. C’est ce qui explique leur grand succès. 

2- Développement de nouveaux produits

Ici on parle d’améliorer ou créer de nouveaux produits ou de nouveaux services s’adressant à votre marché existant, pour rencontrer, voire même surpasser les attentes de vos clients. Vos clients aiment vos produits, profitez-en pour leur en donner plus, leur donner mieux. Un client satisfait est la meilleure publicité que vous pourrez avoir. 

Par exemple, Apple avec l’Iphone. Chaque année, Apple améliore ses téléphones, en offrant plus de puissance, de meilleures caméras, etc. Que font les adeptes d’Apple? Ils changent de téléphone chaque année! Nouveau produit, même marché. 

Que pourriez-vous améliorer dans vos produits? Comment pouvez-vous améliorer la commercialisation de ces nouveaux produits ?

Vous fabriquez des boissons aux fruits? Offrez de nouvelles saveurs, de nouveaux procédés. Vos clients vont l’essayer, l’aimer et en parler. Que pourriez-vous créer pour surprendre et satisfaire votre clientèle?

3- Développement de marché

Cette stratégie de croissance mise sur le développement d’un marché inexploité par votre entreprise jusqu’à maintenant, avec vos produits ou services. Cela peut aller de la nouvelle clientèle cible dans votre région à l’exportation de vos produits ou services à l’international. La vente en ligne constitue un levier incroyable qui s’est développé durant les dernières années. Profitez-en!

Vous êtes une boulangerie artisanale de quartier? Pourquoi ne pas offrir vos produits aux institutions (restaurants, centres d’hébergement, hôpitaux, etc.) de votre localité? 

4- Créer des partenariats et des collaborations stratégiques

Deux entreprises offrent des services ou des produits complémentaires. Il est possible pour ces deux entreprises de collaborer pour atteindre leurs objectifs de croissance. Chaque entreprise a ses propres intérêts en tête, mais en s’alliant, elles mettent toutes les chances de leur côté pour connaître du succès. Bien entendu, un climat de confiance doit régner de part et d’autre pour réussir.

Il y a plusieurs façons de voir les partenariats stratégiques :

Ententes contractuelles : Deux entreprises offrant des produits ou services complémentaires s’entendent pour promouvoir leurs produits respectifs. 

Par exemple : en 2001 Desjardins et CGI ont conclu une alliance stratégique pour 10 ans. Desjardins a délégué à CGI la gestion de ses opérations informatiques tout en conservant le contrôle de ses orientations technologiques. De plus, Desjardins en s'associant à CGI développe la commercialisation de ses applications informatiques dans le marché des institutions financières. 

Participation dans les capitaux propres : Une des deux entreprises achète une part minoritaire dans l’autre entreprise, afin d’accéder à d’autres marchés potentiels.

Coentreprise : Deux entreprises s’unissent pour créer une nouvelle entreprise, afin de réaliser un projet à court terme ou pour pénétrer un marché étranger. 

Le but de créer des alliances stratégiques est de créer un environnement gagnant-gagnant pour les deux parties. C’est une stratégie de croissance hybride (Interne + externe) à considérer pour accélérer votre croissance d'entreprise et profiter de leviers opérationnels, financiers et stratégiques.

5- Diversification 

Cette dernière stratégie est de loin la plus risquée, puisqu’il s’agit de créer de nouveaux produits ou de nouveaux services pour un tout nouveau marché. Vous aurez besoin d’une solide étude de marché, une stratégie commerciale claire, un processus de vente aligner avec le marketing et une chaîne d’approvisionnement en béton. Cette stratégie de croissance requiert des investissements et de la patience, car ce n’est que sur le moyen terme que vous saurez si cette stratégie vous rapportera. 

À LIRE : 4 étapes pour définir votre stratégie commerciale

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Voici comment :

Chaque entreprise s'efforce de relever le défi de suivre les prospects, d'améliorer la génération de prospects et de nourrir continuellement le pipeline de ventes. Étant donné que les cycles de vente varient et que les différentes transactions peuvent mettre du temps à se conclure dans certaines industries et secteurs, il est important de maintenir un pipeline en santé pour vous assurer d'avoir des affaires stables tout au long de l'année. Cela signifie avoir des offres en cours à tout moment afin que vous puissiez rester sur la bonne voie pour atteindre vos objectifs.

Moyens d'augmenter le pipeline des ventes

Les tactiques de génération de leads d'aujourd'hui changent, et c'est pourquoi il est plus important que jamais d'être conscient à la fois des tactiques traditionnelles et des nouvelles méthodes modernes qui ont émergé récemment.

Dans un monde où le marketing numérique et la vente sociale deviennent de plus en plus cruciaux chaque jour, il est impératif que les responsables des ventes sachent comment augmenter le pipeline de ventes grâce à des véhicules en ligne et aux nouvelles technologies, tout en maintenant les meilleures pratiques traditionnelles dont l'analyse des données.

Selon Gartner , 69% des chefs d'entreprise souhaitent activement accélérer leurs stratégies numériques pour faire face aux perturbations en cours, la transformation est essentielle. Dans les ventes, où l'agilité a un impact direct sur les revenus et la croissance d'une organisation, il n'y a pas de retour en arrière possible.

Lorsqu'il s'agit d'améliorer vos performances de ventes, il est important de diversifier vos efforts et de mettre en œuvre plusieurs stratégies pour élargir votre portée et convertir plus de prospects.

Pour vous aider à démarrer, voici trois conseils pour améliorer votre génération de leads et augmenter votre pipeline de ventes.

1. Encouragez vos représentants à s'engager dans la vente sociale

La meilleure façon de mettre un pied dans la porte avec un prospect, quel que soit votre secteur d'activité, est par une connexion mutuelle. Chaque représentant de votre équipe doit être sur ses plateformes sociales pour développer activement ses réseaux professionnels, créer de nouvelles relations avec des personnes intéressées par votre domaine et participer à des discussions de groupe en ligne sur votre secteur.

Disons que votre pipeline n'est pas totalement déshydraté, juste un peu desséché. Quelques pistes plus qualifiées pourraient vous aider à faire vos chiffres, et vous savez que si vous pouviez simplement parler à ce dirigeant et établir un lien avec cette nouvelle entreprise ou ce nouveau client, vous n'auriez aucun problème à atteindre vos objectifs pour le trimestre.

Une bonne règle de base est de se rappeler que même une introduction tiède vaut mieux qu'une introduction froide. La vente sociale fournit le coup de pouce dont vous aurez besoin pour faire exploser vos chiffres.

2. Adopter des contenus tels que des livres blancs, des articles et l'utilisation de la vidéo dans vos communications

Il est essentiel d'aligner vos équipes de vente et de marketing pour vous assurer que vous travaillez vers les mêmes objectifs. Votre équipe marketing peut fournir un contenu utile qui répond aux questions courantes et aide à faire avancer les affaires plus loin dans l'entonnoir.

Par exemple, si un client potentiel télécharge un livre blanc sur les meilleures pratiques en matière de stratégies de vente , vous pouvez effectuer un suivi dans un e-mail avec du contenu supplémentaire sur la conception stratégique de plans de vente .

Chaque fois que quelqu'un interagit sur votre site Web et que vous répondez en conséquence avec des informations pertinentes, vous êtes sur la bonne voie pour nourrir votre pipeline de ventes.

3. Adoptez une stratégie de vente basée sur les données

Une information de qualité est votre plus grand atout pour réussir votre stratégie commerciale. Une stratégie basée sur les données permet de cibler les activités les plus rentables. Mais voici le hic: chaque entreprise dispose de données, mais elles sont souvent hébergées dans plusieurs feuilles de calcul statiques ou dans des systèmes locaux.

Et soyons honnêtes, vos informations ne sont pas utiles ou facilement accessibles dans ce format. Vous devez centraliser vos données de manière à obtenir des informations exploitables afin de vous donner un réel avantage concurrentiel.

Les plates-formes de gestion des performances des ventes (SPM) aident les organisations à mieux exploiter les données en alignant les équipes de direction, en éliminant les GAPs dans les données et en analysant plus précisément leurs performances.

En conclusion

Lorsque vous avez la capacité d'exploiter vos données, vous pouvez vous concentrer davantage sur la stratégie de vente que sur l'exécution tactique de vos plans de vente et marketing. Et c'est là que vous commencez vraiment à voir les performances décoller. Vous voulez en discuter?

Quelles sont les bonnes questions à se poser pour savoir si votre entreprise devrait procéder à un diagnostic commercial et marketing ?

En voici quelques-unes :

• • Est-ce que l’équipe de vente et nos représentants sont vraiment performants ?
  • Sentez-vous que vos vendeurs et le marketing sont alignés et efficaces ? 
  • De quelle façon pourrais-je améliorer la satisfaction de nos clients ?
  • Notre structure est-elle adaptée à nos objectifs, à la réalité du marché et à nos opérations ?
  • Notre communication externe est-elle stratégique ?
  • Comment mesure-t-on la performance de notre marketing numérique ?
  • Que savons-nous de la concurrence ?
  • Quel % de nos devis convertissent en vente ? 
  • Comment les technologies supportent nos activités commerciales ?

Le diagnostic de stratégie d'affaires : c’est la 1ère étape pour prendre un recul et assurer le développement de votre entreprise

Que vous envisagiez de faire croître votre chiffre d’affaires ou de maximiser la profitabilité, prendre du recul est indispensable pour le dirigeant. L’évaluation régulière de la fonction commerciale et marketing par une ressource externe séniore vous apporte un point de vue neuf, expert et indépendant.  Elle permet de valider ou d'invalider votre vision : cette aide précieuse, vous apporte l’éclairage essentielle à la prise de décision.

La démarche du diagnostic commercial et d’accompagnement proposée

L’analyse de la performance commerciale de l'entreprise est réalisée en collaboration avec la direction et ses proches collaborateurs, de manière à avoir une compréhension complète et précise de la situation actuelle :

• • L’offre de l’entreprise, son positionnement, ses bénéfices
  • Le portefeuille clients et la structure des ventes
  • Le marché, son environnement, les risques, les clients, les fournisseurs et partenaires, les concurrents
  • La stratégie commerciale et marketing de l'entreprise
  • La politique de prix, de facturation
  • L’organisation commerciale, les compétences, le leadership, la planification des ventes, les prévisions, la prédictivité, le pipeline
  • Les méthodes de vente et les moyens associés
  • Les supports de communication, physiques et digitales ...

Au terme du diagnostic, nous vous présentons une synthèse générale des forces et des faiblesses et nos recommandations pour optimiser la fonction commerciale, renforcer la performance et l’efficacité commerciale et marketing. 

À la suite de votre approbation, nous vous présentons un plan d’exécution stratégique et d'actions commerciales cohérent avec les objectifs et vos ressources.

Les enjeux du Diagnostic commercial

En misant sur notre expertise, à la qualité des échanges internes et à l’engagement de l’équipe, nous pouvons vous accompagner dans la mise en oeuvre et plus spécifiquement :

• • La stratégie commerciale : offre et cibles prioritaires
  • L'organisation commerciale à adopter, les moyens à déployer, actions à mener...
  • Le Plan d'actions commerciales 

Selon le contexte, le diagnostic de stratégie d'affaires pourra être éventuellement complété par une étude de marché pour :

• • La recherche de diversification produits, marché
  • Le lancement et la commercialisation de produits innovants…

Résumé des livrables :

• • Une analyse des points clés et des éléments essentiels à l'efficacité commerciale validé par un compte-rendu compréhensible
  • Des recommandations concrètes, opérationnelles, et alignées avec vos ressources et l’équipe : stratégie commerciale, organisation commerciale, actions commerciales, développement des compétences, gestion de la relation client...
  • Un accompagnement complet dans la mise en œuvre du plan d'actions commerciales jusqu'aux premiers résultats…

Pour lancer le diagnostic de stratégie d'affaires ou discuter de votre situation ou pour plus d’informations, simplement réserver un appel exploratoire avec nous.

Effectivement, il faut un soupçon de courage et beaucoup d'engagement pour entamer et surtout terminer ce processus.

La Stratégie Commerciale, qu’est-ce que c’est ?

Pour être sûr que nous parlions de la même chose, la stratégie commerciale est l’ensemble des actions marketing et commerciales mis en oeuvre pour atteindre les objectifs stratégiques et commerciaux fixés dans un une période de temps définie.

Elle peut viser le développement de marché, lancement d’un nouveau produit, la création de réseau de distributeur, l’acquisition de nouveaux clients, la mise en place d’une structure des ventes plus robuste, etc… Elle se traduit presque toujours par une augmentation du chiffre d’affaires et/ou de parts de marché.

À lire : 9 fondements pour une stratégie de croissance performante

Pourquoi une stratégie commerciale est-elle indispensable ?

Définir des objectifs et une stratégie commerciale pour les atteindre doit faire partie de l’ADN de toute entreprise. Ne pas élaborer une stratégie commerciale, c’est comme partir en voyage sans réservation et sans destination fixée : vous n’arriverez nulle part.

L’urgence et la passion qui vous animent ne doivent jamais vous détourner de l’analyse dont découlera votre stratégie commerciale. C’est grâce à elle que vous serez en mesure de développer les tactiques commerciales, les outils de communication et de vente pour équiper vos équipes commerciales. Une vision à long terme s’obtient en bâtissant une stratégie en partant de la base.

Les étapes-clés d'une stratégie commerciale

1- Définissez des objectifs spécifiques et mesurables

La base de votre stratégie commerciale dépend des objectifs que vous allez fixés. Evidemment, il ne s’agit pas de fixer des objectifs « au pif », ceux-ci doivent reposer sur une analyse de l’existant. En fonction de votre secteur, fixez-vous entre 3 à 5 buts à atteindre. Ces objectifs doivent être clairs, concis et, par-dessus tout, mesurables.

Pensez à soumettre vos objectifs à la matrice SWOT :

• Strengths (Forces)
• Weaknesses (Faiblesses)
• Opportunities (Opportunités)
• Threats (Menaces)

Une étude de marché finement établie peut vous aider à répondre à quelques-unes de ces questions.

Enfin, ces objectifs doivent être fixés dans le temps. Franchir le stade des 90 jours représente notamment une première étape importante. Les 3 premiers mois devraient vous permettre d’y voir plus clair. Ensuite, selon votre projet, vous pouvez fixer des étapes à six ou douze mois.

2- Développez un plan d'actions pour aligner vos équipes avec la stratégie

Maintenant que vous savez où vous souhaitez aller, il ne reste plus qu’à créer un plan d’action commercial qui représentera très clairement le parcours vers la réussite de votre stratégie. Si les objectifs sont clairs, les actions et priorités bien alignés, il ne vous faudra plus qu’à mettre en place une bonne méthode pour piloter le tout.

La stratégie se traduit donc par l’ensemble des moyens que vous allez mettre en oeuvre pour atteindre vos objectifs. Chaque étape de votre stratégie commerciale doit être minutieusement détaillée.

Cependant, prenez en compte que certains éléments peuvent changer. Il est donc nécessaire d’analyser et de comprendre les changements qui pourraient affecter le développement de votre entreprise (ou au contraire, favoriser son développement).

Il est important de se préparer aux changements, de manière à pouvoir les appréhender au mieux et d’ajuster, si nécessaire, certaines étapes de votre plan.

Au sein de votre stratégie, vous devrez prendre en compte des éléments marketing et commerciaux

La segmentation

Qui sont vos clients ? Segmentez votre marché par les titres, la situation géographique et la taille de vos clients potentiels. Qui voulez-vous atteindre en priorité ? Les PME, les grands comptes ?

Le cycle de vente

Quel est le cycle de vente par segment ? Placez la priorité sur les entreprises qui ont un cycle de vente court.

Les canaux de distribution

Circuit direct ou indirect, le choix se fera selon que vous vendez un produit de très grande consommation ou que votre marché est constitué de gros clients ou de distributeurs.

Le positionnement

La perception qu’aura le marché de votre entreprise sera déterminant. Une fois que vous aurez choisi un positionnement, il sera très difficile de changer votre image auprès de vos clients et de ceux qui auront choisi de ne pas l’être. Comme le positionnement génère une image, il est intimement lié à votre prix, la qualité de vos produits, vos services, votre communication et vos moyens de prospection.

À lire : 4 étapes simples pour préparer un plan commercial

3- Intégrez les bonnes ressources pour les bonnes responsabilités

Vous avez défini une stratégie commerciale et un plan d'actions. Vous devez maintenant confier les responsabilités des diverses actions à mettre en œuvre aux membres de votre équipe, ou aux différents partenaires qui vous épaulent dans la gestion de votre plan commercial.

Si votre équipe ne possède pas toutes les compétences ou est surchargée, vous pourrez avoir recours à des entreprises externes ou à des consultants spécialisés. Le plus important est de confier chaque étape à la bonne personne. Nous ne pouvons tout maîtriser et être bon partout. Si vous tenez au développement de votre entreprise, entourez-vous toujours des personnes les plus qualifiées et pertinentes à la réussite de votre stratégie commerciale. C’est un conseil que trop d’entrepreneurs oublient à leurs détriments…

4- C’est le temps de lancer la stratégie de vente et marketing!

Toutes les étapes-clés de votre stratégie commerciale étant clairement identifiées et intégré dans un outil des gestion de projet simple et peut coûteux (Team gantt, Monday par exemple) il est désormais temps d’avancer et de lancer votre plan d’actions commerciales. Gardez en tête de mettre en place une méthode de pilotage pour en assurer le momentum et pour conserver le focus.

Pour cela, vous allez devoir calculer, chiffrer, mesurer et analyser tous les chiffres de votre entreprise. Vous allez devoir effectuer des analyses comportementales de vos clients, de leurs parcours d’achat et considérer ces données dans le but de mieux les comprendre et d’interagir avec eux de façon pertinente. Ce qui nous amène au point suivant : quelle solution pour gérer les informations et données incontournables à ma stratégie commerciale ?

Un CRM : un incontournable pour l’exécution stratégique

Si une vision claire des objectifs de croissance de votre entreprise est nécessaire pour réaliser une stratégie commerciale efficace, il aussi nécessaire d’être équipé des bons outils pour faciliter son exécution.

Parce que cette réalité est partie prenante de la réussite stratégique de votre entreprise, permettez-moi simplement de vous rappeler les bénéfices d’un CRM dès la phase de l’analyse commerciale et marketing.

Celui-ci vous permet un suivi et une gestion optimale de la relation client sur l’ensemble des canaux (courriers, mails, SMS, réseaux sociaux, blogs, etc). Si la plupart des entreprises démarrent sur Excel, la gestion et l’échange des informations deviennent rapidement trop complexes.

Alors n’hésitez pas à faire appel à un spécialiste pour vous aider à sélectionner la bonne solution pour vous tout en gardant à l’esprit que l’option la plus coûteuse n’est probablement pas le meilleur « fit » pour vous.

Appel-explo

De récentes études ont démontré que 30% des entreprises investissent dans une formation en vente quelconque d’une moyenne de 4 jours par année tandis que les entreprises les plus performantes investissent en moyenne 6,5 jours par année. Pourtant, cette même recherche indique que seulement 9% des entreprises perçoivent des changements comportementaux chez les individus ayant suivi ladite formation et qu’entre 85 et 90% des entreprises ne perçoivent plus aucun effet après 3 mois! Pourquoi obtient-on ces résultats aussi fréquemment? Voici quelques raisons : 

Les firmes de formation en vente exagèrent les impacts sur vos revenus 

Ce n’est pas nécessairement leur intention, mais puisqu’on prône le développement d’une économie intelligente, on dit aussi que l’ère de l’information s’est prolongée à l’ère de l’éducation. Ce qui se traduit par de plus grands investissements de la part des entreprises pour développer les habiletés de leur personnel de vente, conséquemment on voit de plus en plus de boîtes de formation, expert et autres qui veulent profiter de cette occasion d’affaires. Cependant, il existe plusieurs problèmes avec un grand nombre de ces offres de formation en vente. 

1.C'est une façon peu coûteuse pour une entreprise de s'imposer dans le marché et développer de la nouvelle clientèle

Aucune qualification pertinente n’est requise alors les clients prennent tous les risques. Je connais personnellement des individus qui ont peu ou pas d’expérience en vente et qui enseignent à d’autres comment faire ce qu’ils n’ont jamais fait. C’est inquiétant de réaliser que nous payons peut-être pour des conseils de personnes moins futé que nous! Leur expérience terrain limitée combinée avec leur manque de connaissance des plus récentes recherches ou méthodes supposent qu’ils enseignent des habiletés et des techniques de vente qui ne sont plus efficaces et qui mèneront certainement à une faible différenciation et ultimement, à une dévalorisation de votre offre. WOW!

2.La formation n’est qu’une simple pièce d’un puzzle beaucoup plus élaboré quand vient le temps d’accroître les ventes

Par exemple, les recherches effectuées par Robert W. Eichinger du Centre for Creative Leadership aux USA ont conclu que la formation ne représente que 10% des changements comportementaux. Le reste est composé d’observations et de feed-back du gestionnaire des ventes (20%), et de la mise en pratique individuelle en contexte de travail (70%). On réfère communément à ce constat comme la règle des 70/20/10. Ce modèle requiert bien plus qu’une banale formation en salle de cours, en lunch and learn ou en ligne. Il requiert aussi un haut niveau de collaboration durable avec votre équipe de direction (le sujet sera approfondi plus tard). Si le formateur en vente ne peut offrir un système qui prend efficacement en considération les facteurs de ce modèle dans le cadre de leur offre, je vous conseille de merci pour l’info et de faire demi-tour! 

3.La plupart des boîtes de formation en vente ne mesurent pas les résultats 

Ce qui est mesuré se limite trop souvent à une étude d’évaluation post-formation. C’est la direction qui détermine habituellement quels comportements ont changé suite à la formation au moyen d’observations et de coaching pré et post-formation (la portion du 20 dans le principe 70/20/10). C’est le cas seulement quand la direction est fortement impliquée en support à la formation et qu’elle reçoit elle aussi une formation en ce sens. Autrement, c’est vous qui devez mesurer les résultats sans nécessairement avoir une maîtrise parfaite à ce niveau. 

Vos représentants sont peut-être insensibles à une formation en vente 

1.Il y a des vendeurs qui sont simplement insensibles à tous les types de formations

Ils n’ont pas les caractéristiques essentielles requises comme le désir, l’engagement, une attitude positive, ou la volonté de développer leurs compétences car croits-ils, ils seront encore plus imputables des résultats. Avant d’évaluer les besoins en formation de votre équipe de vente, il serait opportun de déterminer lesquels parmi ces derniers possèdent ces qualités afin de vous épargner des milliers de dollars en investissement en formation. Dans le livre intitulé «De la performance à l’excellence » de l’auteur Jim Collins, il explique que ce genre d’individu ne devrait même pas être « dans votre champs de vision», donc investir dans leur formation serait un exercice futile et coûteux. Commencez par investir dans des test d’aptitudes prédictifs à partir de l’étape de sélection dans votre processus de recrutement.

2.L’état d’esprit est plus important que l’ensemble des compétences

Les compétences ne représentent que 20% du succès d’un représentant, tandis que son état d’esprit est responsable de 80 % de sa réussite. Ce qui nous amène à questionner la valeur de la formation en vente axée sur les compétences. Ce qui est enseigné dans ces cours sont d’une valeur limitée si l’état d’esprit des participants les empêche de faire ce qu’ils savent bien faire. Par exemple, un vendeur a peut-être appris comment faire des appels spontanés ou “cold call” si vous préférez, ou peut-être a-t-il appris des tactiques pour conclure une vente, mais son état d’esprit l’empêche de mettre sa formation en pratique par peur de l’échec ou de mal paraître, vous devinez la suite. Ce qui se traduit par un vendeur incapable de mettre l’information reçue en contexte dans son quotidien.

Il existe d’autres faiblesses associées à l’état d’esprit comme les convictions auto-limitatives, tels « nos prix sont trop élevés» ou « pas la peine de visiter ce prospect — ça fait des années qu’il est avec notre compétiteur», ou encore montrer trop empathie lors d’une objection telle que «On va y penser». Cette empathie provient des habitudes d’achat prudentes du vendeur lui-même. Les recherches ont démontré que les faiblesses mentionnées précédemment impactent l’efficacité et la performance des ventes. Notez que c’est un problème lié à  l’état d’esprit et non aux compétences acquises. La plupart des formations en vente se concentrent sur l’ensemble des compétences. 

Un processus de vente est peut-être absent ou inadéquat dans votre entreprise

Lorsqu’on s’investit avec des clients on fait un constat assez habituel, c’est-à-dire que la majorité n’ont ni structure, ni processus pour assurer et supporter l’exécution et le coaching  des meilleures pratiques de vente. Conséquemment, le vendeur est souvent laissé à lui-même pour définir son propre standard de pratique. La formation est donc appliquée à peu près ou de manière incohérente.

Toute application des notions apprises est associée au hasard plutôt qu’à une bonne gestion, contrairement à des entreprises comme Groupe Pages Jaunes, Xerox, IBM, qui avaient des standards de pratiques globales appuyées par des sessions de formation internes et une culture de vente et de performance très forte. En d’autres mots, ils ont compris que malgré toutes les compétences,la culture, le coaching et la mise en pratiques sont fondamentaux pour que la formation impacte vraiment les résultats. 

La réussite de la formation en vente est souvent confrontée au manque ou à l'absence de leadership

J’observe régulièrement une triste réalité; les gestionnaires ne préparent ou ne supportent pas adéquatement les individus une fois formés. Plusieurs me disent qu’ils n’ont pas de vraies raisons pour participer à la formation puisqu’on leur a simplement dit (habituellement par courriel) de s’y rendre. Aucun objectif n’est établi au préalable, aucune attente n’a été fixée par le gestionnaire et aucun bénéfice n’a été présenté au vendeur. La direction n’a souvent aucune idée de ce qui est enseigné à leur équipe de vente et donc incapable de les supporter adéquatement. Le directeur des ventes ne fait que peu d’effort pour le débriefing suite à la formation, conséquemment aucun but ni action n’a été convenue et le contrôle est donc inexistant.

La situation s’envenime si ce dernier prône une pratique de vente qui est en conflit avec ce que les individus nouvellement sortis de la formation ont appris. J’ai mentionné le principe du 70/20/10 plusieurs fois dans ce texte; ce ratio implique une très grande participation de la part des gestionnaires, tout particulièrement au niveau du leadership des initiatives de formation. Plusieurs d’entres eux ont avoué qu’ils étaient délinquants dans l’exécution de leurs tâches de coaching sur le terrain avec leurs équipes puisqu’ils ont eux aussi des comptes à gérer et des objectifs personnels à réaliser en plus de celui d’équipe. 

Triste constat, mais les gestionnaires qui échouent dans leur rôle de leader, sont probablement la raison pour laquelle ces formations sont inefficaces et contribue peu à la croissance des ventes.. 

Comment transformer la formation en vente en un vecteur efficace et performant de croissance de vos revenus

Vous avez déjà déterminé quelques-unes des étapes que vous devez entreprendre pour développer les habiletés de votre équipe de vente. Voici quelques recommandations : 

1.Effectuer une évaluation (due diligence) de l’entreprise formatrice et/ou du formateur

L’entreprise a-t-elle un bilan de réussites et une expérience commerciale pertinente ? De plus, a-t-elle la capacité d’enseigner? Demandez s’ils connaissent le principe du 70/20/10. Si ce principe leur est inconnu… Vite, sauvez-vous! S’ils connaissent ce principe, mais sont incapables de vous expliquer comment ils ont bâti leur programme sur ce principe, n’attendez pas… courez.

Demandez comment ils quantifient les résultats. Notez qu’une évaluation peut être très subjective si elle est basée sur un seul élément comme le retour sur investissement (ROI). Regardez vos données avant la formation et vos tableaux de bord et entendez-vous sur les KPI’s qui vous permettront de faire la lumière sur l’impact de la formation ou programme.

2.Évaluez votre équipe avant d’investir dans leur formation

Les meilleurs outils de diagnostic tels que proposés par le Predictive Success PI vous permettent de cibler votre formation pour qu’elle s’adresse au développement de compétences précises, et vous pouvez épargner des milliers de dollars en identifiant les individus qui ne peuvent être formés. Une fois cette étape complétée, choisissez un programme qui combine le développement du savoir-être avec le savoir-faire afin de vous assurer que votre équipe pourra réellement mettre en pratique leurs acquis.

3.Développez et / ou optimisez votre processus de vente

Le processus de ventes représentante le coeur de vos pratiques commerciales et assure un message cohérent à tous les intervenants. Puisqu’on parle de messages, combien de vos représentants sont en mesure de formuler votre proposition à valeur unique (USP) avec conviction et sans hésitation ? D’identifier les étapes de vente de votre processus mais encore plus important, le processus décisionnel des clients (parcours clients) ?

4.Une dernière recommandation, engagez-vous à développer vos capacités de leadership et à focusser sur les bons problèmes

Si ces initiatives ne sont pas guidées par un leader, vous allez encore gaspiller votre argent. La formation ne pourra jamais être efficace ! Comme mentionné, la formation n’est qu’un élément du puzzle dans l’exploration et l’optimisation des habiletés de vente. On doit adopter une vision globale du développement des ventes et l’aligner avec les départements impactés. On doit s’engager à mettre en place tous les éléments du puzzle et c’est à ce moment-là que la formation sera efficace. 

En tant que leader des ventes, votre entreprise vous a embauché pour résoudre le problème de la direction d'une équipe de vendeurs, afin de s'assurer qu'ils fournissent leurs meilleurs efforts et résultats, et qu'ils atteignent leurs objectifs. Il en va de même pour le support et le coaching suite à une formation en vente.

Besoin d’aide ? N’hésitez pas à nous contacter pour en savoir plus sur les bénéfices d’un diagnostic commercial et y voir plus clair en matière de formation en vente.

Le pire, c'est que plus vous réglez les problèmes, plus ils en arrivent jusqu'à vous. Bientôt, vous vous retrouverez en mode réactif, répondant aux autres et résolvant leurs problèmes. Lorsque vous atteindrez ce point, vous vous retrouverez dans un rôle de pompier, passant d'un problème par ici, à un problème par là, vous reposant entre deux urgences. Si c'est vous, considérez ceci comme une intervention!

Un rôle en vente (vendeur) et résoudre le bon problème

Votre rôle dans la structure commerciale vous oblige à résoudre un ensemble particulier de problématiques qui, une fois résolues, se traduisent par de nouveaux clients qui pourront bénéficier des avantages de votre solution. Mais avant d'y arriver, vous devez résoudre le problème lié à la prise de rendez-vous (en vente externe) avec vos clients potentiels, un défi que vous devez relever pour réussir. Une fois que vous êtes assis devant ce client, vous devez l'aider à comprendre son monde et les impacts positifs des solutions que vous lui proposez pour l'aider à faire progresser son entreprise. 

Transformer les opportunités en clients

Plus tard durant votre conversation de vente, vous devez surmonter d'autres obstacles, dont beaucoup exigent un niveau de compétence élevé, notamment la capacité de négocier avec vos contacts. À un moment donné, vous devrez peut-être trouver le moyen de convaincre votre interlocuteur qu'il est dans son intérêt de vous permettre de rencontrer les personnes qui seront touchées par les changements que vous l'aiderez à faire, en particulier celles qui prendront part à la prise de décision. Vous devrez probablement résoudre le problème de "prix plus élevé" parce que le modèle des compétiteurs ne repose sur aucune valeur ajoutée en dehors du fait d'avoir le prix le plus bas.

Gagner de "grosses affaires" est un défi que vous avez été engagé pour résoudre et qui peut se transformer rapidement en un sérieux problème. Vous leur avez promis des bénéfices quand vous avez gagné leur confiance, ce qui signifie que vous devez faire face aux embûches qui accompagnent toujours l'exécution, en particulier l'exécution de nouvelles solutions ou de commandes, ce dont vous n'êtes pas le responsable.

Même si vous souhaitez offrir un excellent service, vous diminuez votre valeur lorsque vous passez votre temps à faire le suivi d'une commande en retard, à refaire une facture, à produire des rapports, à corriger une erreur sur un bon de commande, ou à résoudre un millier d'autres problèmes techniques dont quelqu'un d'autre dans la structure de vente, devrait être responsable.

En réalité, vous devriez vous attardez aux challenges que votre entreprise vous a chargé de régler et laissez les autres régler ceux qui leur appartiennent.

Dirigeants des ventes et la résolution du bon problème

On vous a embauché en tant que leader des ventes pour résoudre le problème de la direction d'une équipe de vente, afin de s'assurer qu'ils fournissent leurs meilleurs efforts et résultats, et qu'ils atteignent les objectifs.

Coacher votre équipe de vente

Souvent sans les ressources nécessaires, votre première responsabilité est de former, d'encadrer, de développer et de faire évoluer les membres de l'équipe, en veillant à ce qu'ils aient les capacités requises pour vendre efficacement dans un monde qui a beaucoup changé, et qui exige d'eux beaucoup plus que par le passé. De nombreux dirigeants - probablement la majorité - ne disposent pas des outils pour résoudre le défi que représente le développement de chaque membre de son équipe dans une structure de vente.

Générer de nouveaux revenus

La deuxième difficulté d'un directeur commercial / ventes est la même que pour un vendeur, à savoir la création d'opportunités pour que l’équipe atteigne son objectif. Vous résolvez le problème de croissance qui nécessite de nouveaux revenus nets après avoir compensé les pertes de clients existants. Nombreux sont ceux qui espèrent réussir, mais ceux qui relèvent sérieusement ce défi commencent par la stratégie commerciale dont la structure de vente, des plans de territoires, une bonne catégorisation des comptes, la rémunération, les profils de clientèles, la vélocité de prospection, la création d'idées qui permettent à leur représentant de se positionner en tant que vendeurs conseils dans leur domaine. Ils travaillent sur des scénarios de vente et font des jeux de rôle pour améliorer les compétences et les compétences de leur équipe.

Convertir les opportunités de vente en revenus

Le troisième problème pour les leaders des ventes est de s'assurer que l'équipe convertie suffisamment d'opportunités. Ils examinent le pipeline individuel dans le CRM et les aident à élaborer un plan d'actions hebdomadaire pour résoudre les problèmes qu'ils rencontrent tout au long du processus de vente à chaque semaine.

L'un des principaux obstacles auxquels se heurtent les leaders des ventes vient de l'équipe de direction. Les demandes fréquentes de mise à jour de leurs prévisions, comme si le fait de regarder le tableau de bord avait un impact plus important sur les résultats que le fait de livrer un service fantastique au client ou optimiser la stratégie de vente. La nécessité de résoudre les problèmes d'exécution et les problématiques opérationnelles et de limiter les dégâts avec le client et l'équipe de vente fait perdre un temps précieux à consacrer à la croissance en faisant passer les membres de l'équipe de l'attaque à la défense.

Les directeurs des ventes et les vendeurs font face quotidiennement aux problèmes d'acquisition de clients,  de fidélisation de la clientèle et de croissance des ventes.

Ce n'est pas votre problème qui est votre problème

En lisant cet article, n'allez pas croire que vous ne devez pas au reste de votre équipe (divers départements) votre soutien et votre aide. Il y aura des moments où ils auront besoin de vous pour résoudre des problèmes, principalement parce que vous êtes très compétent.

Établir des priorités pour optimiser la structure de vente

Établissez plutôt des priorités dans votre travail en vous concentrant sur les principaux problèmes que vous êtes chargé de résoudre. Réduisez le temps que vous consacrez à d'autres problèmes, en particulier ceux qui appartiennent à un autre collègue ou à d'autres employés dans votre entreprise.

Le problème quand on passe son temps à résoudre les mauvais problèmes, c'est qu'on laisse ses vrais problèmes sans réponse et sans solution.

Avez-vous ce problème ? N'hésitez pas à nous contacter pour une consultation pour une opinion et en savoir plus sur les bénéfices d'un diagnostic commercial.

La fonction marketing

Toute entreprise évolue ou projette d’évoluer dans un marché. À l’interne, son département de marketing s’active à comprendre les attentes des consommateurs et des clients, tout en cherchant à influencer le comportement de ces derniers en fonction des objectifs d’affaires visés.

Priorités traditionnelles : connaissances et création

En amont, l’équipe marketing doit documenter le marché, elle doit le saisir, percevoir les tendances, etc. C’est l’une de ses priorités « naturelles ». L’équipe marketing produit des connaissances de types économique, sociologique et psychologique. On connaît, formulé autrement, ses questions classiques :

• Qu’est que souhaitent avoir les gens? Qu’aiment-ils? De quoi ont-ils besoin? Comment consomment-ils? Etc.
• Comment satisfont-ils leurs besoins? Qui sont les concurrents? Qu’offrent-ils? Qui ciblent-ils? À quels prix? Etc.

Ces connaissances servent notamment à créer un concept créatif et une identité de marque, comme à positionner l’entreprise sur le marché. Les informations produites peuvent également servir à orienter l’évolution du produit ou encore à l’« emballer » (le présenter publicitairement) de manière efficace.

La force de(s) vente(s)

En aval, le département des ventes de l’entreprise a pour objectif de développer et d’entretenir une clientèle réelle. Les vendeurs sont « dans l’action », c’est-à-dire qu’ils réalisent la demande. Sur le terrain ou par l’intermédiaire du Web, l’équipe de commercialisation du produit ou du service est donc confrontée à la réception du produit (tel que conçu et « emballé ») par le marché.

Tout dépendant des résultats (ventes conclues), l’équipe de vente peut être à l’origine de corrections dans la présentation des caractéristiques du produit, voire lors de la production de ces caractéristiques. Quoi qu’il en soit, elle est à même de générer elle aussi de l’information pertinente, car elle est en relation directe avec les consommateurs, usagers, clients, etc.

Priorité donnée aux résultats

Parmi ses priorités « naturelles », un département des ventes doit ainsi faire le bilan relativement aux traditionnels pôles d’action (« 4 C ») :

• Customer needs / Les besoins du client : quelles sont ses objections ? ses peurs ? est-il prêt à payer pour obtenir une solution à ses problèmes ?
• Cost to satisfy / Coût complet : Quel est le coût total du besoin à satisfaire ? Cela va au-delà de l’élément “Prix” des “4 P”.
• Convenience of Buying / Parcours d’achat du client : avez-vous pensé à l’ensemble du parcours du client ? Son besoin sera-t-il satisfait de façon pratique ? Y’a-t-il des frictions au moment de conclure la vente ?
• Communication / Communication : Cela va au-delà de la Promotion des “4 P” et doit englober toute la stratégie de communication de votre entreprise : outils promotionnels, identité visuelle, histoire, qui est votre client idéal, etc.

Le concept vs le terrain

Des tiraillements, voire des oppositions existent depuis toujours entre département du marketing et département des ventes. La question de savoir qui a autorité ou qui, des vendeurs et des concepteurs marketing, sont les plus « connectés » aux consommateurs n’y est pas étranger. Mais c’est la circulation problématique des informations qui est généralement en cause.

Une stratégie marketing classique, appuyée par des études, validée par la Direction et concrétisée par un plan marketing, peut ne pas déboucher sur les ventes attendues, ce que la force de vente a tôt fait de relever. Un écart plus ou moins important pourra toujours se manifester entre ce que les gens disent souhaiter et ce qu’ils font réellement. Mais il est également fréquent de voir l’équipe des ventes prendre ses distances par rapport aux supports développés pour elle, supposément parce que peu exploitables, voire inutiles sur le terrain.

Une segmentation contre-productive

Vu les contextes commerciaux en mutation et la numérisation du processus d’achat, la segmentation et l’isolation du travail des départements d’une entreprise n’ont plus leur place. Au moins 80% des équipes de marketing ont une mauvaise opinion de l’équipe des ventes, et vice versa. Cela n’est pas sans favoriser le travail en silos. Or, plus que jamais, c’est tout l’inverse qu’il faut viser, à savoir l’intégration, la synergie. D’ailleurs, des études montrent que les entreprises ayant aligné leur département marketing à celui des ventes croissent plus rapidement (+19 %) plus rapidement et sont plus profitables (+15 %).

Marketing relationnel ou vendeur augmenté?

En fait, la question de l’appellation reste secondaire dans la mesure où, pour être pleinement performantes, tant l’équipe de vente que l’équipe de marketing doivent faire des ajustements et des rapprochements, collaborer, utiliser des outils communs et harmoniser leurs priorités. Marketing et ventes, bref, doivent s’aligner. Un alignement stratégique, tactique et opérationnel.

Un département marketing pourra par exemple, en contexte B2B, mettre davantage d’efforts à générer des prospects mieux qualifiés et moins de temps à hausser la notoriété de l’entreprise. La relation avec le client est un autre aspect que le marketing (relationnel) doit privilégier, car la fidélisation est toujours moins coûteuse que la prospection.

Rétroaction et continuum

On peut voir la collaboration entre les ventes et le marketing comme un système à double entrée où l’information dont disposent les équipes est enrichie et utilisable en temps réel par chacune de celles-ci. À l’image d’un dossier partagé et ouvert aux modifications.
Ainsi les opérations propres à chacune des équipes sont exécutées au bon moment, de la bonne manière et en écho avec tout ce qui se produit dans le continuum :

• Attirer (suspect, curieux, visiteur);
• Convertir (prospect);
• Conclure (lead / client);
• Fidéliser (client / ambassadeur).

Se connecter aux mêmes données

Il va sans dire que la force de vente doit être outillée en conséquence, et qu’elle doit être disposée à nourrir les plateformes et logiciels de gestion de données. En contexte B2B, des vendeurs « augmentés » (connectés) seront ainsi à même, par exemple, de renseigner finement l’équipe marketing avant la conclusion de la vente, informant du coup celle-ci de ce qui a déclenché l’achat. Un ajustement sur les contenus et les activités en ligne est rendu possible.

Toute la question du lead scoring devient dès lors fondamentale. En contexte d’optimisation obligée des opérations, votre entreprise dispose-t-elle d’un système de notation adéquat? Autrement dit, vos équipes marketing et ventes qualifient ou disqualifient-elles efficacement leurs contacts commerciaux? Le pipeline de chaque équipe est-il efficient ?

Marketing automation

Au départ, il faut attirer, informer et expliquer. La prospection ne peut se faire aujourd’hui sans pédagogie ciblée, personnalisée. Tout comme l’offre sans stratégie d’inbound marketing. À l’heure d’Internet, c’est le passage obligé : éclairer des personnes ou des entreprises en particulier pour faire mûrir leur réflexion d’achat.
Or, un tel guidage de l’acheteur suppose deux difficultés : 1- la détermination du niveau de qualification du prospect; 2- la somme de temps exigée pour communiquer de manière personnalisée.

Des outils qui servent de ponts

Grâce aux nouvelles plateformes de gestion de données, il est toutefois possible de générer des leads et de les convertir en clients en mode assisté, et ce depuis le site Web d’entreprise. C’est ce qu’on appelle le marketing automatique. L’acheteur est accompagné dans sa réflexion puisque des contenus adaptés lui sont proposés à la lumière des questions qu’il se pose ou qu’il est sur le point de se poser (lead nurturing).

Analyse et qualification se font automatiquement, de même que les communications incitatives, de sorte que tant l’équipe marketing que celles des ventes sont capables de voir le niveau de « maturité » des prospects. Leurs priorités peuvent donc être alignées. Et toute la durée du cycle de vente est écourtée.

Au-delà de la technologie, mais en partie grâce à elle, l’alignement des ventes et du marketing est incontournable en entreprise. À cette fin, les consultants externes en marketing numérique proposent aujourd’hui des solutions dignes d’intérêt pour améliorer vos performances.

L’un des principaux défis des dirigeants de PME est de gérer plusieurs aspects de l’entreprise simultanément. Cette réalité crée un obstacle important à vos ambitions si vous n’allez pas chercher un soutien pour vous sortir du tourbillon qui pourrait vous entraîner à la dérive. Pour faire partie des entreprises qui réussissent dans ce processus, vous devrez vous assurer d’avoir une structure et des pratiques d’affaires bien établies. Un sondage réalisé auprès des entrepreneurs révèle les cinq grands défis auxquels vous devrez faire face au quotidien. Comme entrepreneur, voici un bref portrait des défis de gestion de la croissance que vous rencontrerez.

À lire sur le même sujet : Cinq stratégies de croissance pour propulser votre entreprise

Les principaux de défis liés à la croissance des PME

1 - La concurrence (48 %)

L’augmentation du marché de la concurrence est un enjeu externe considéré comme l’un des plus importants. Constat : Il a pour impact de ralentir la croissance.

2 - L’évolution et la complexité du numérique (40 %)

L’augmentation de l’utilisation des nouvelles technologies.

Constat : Cela met un frein dans la mise à jour de l’accès à de nouvelles connaissances et dans l’optimisation des processus d’affaires.

3 - La gestion de la croissance (47 %)

L’augmentation du rythme de la croissance s’avère difficile à gérer de manière ordonnée, voire planifiée.

Constat : Si la croissance est improvisée, elle a pour impact de ne pas franchir les étapes cruciales du cycle de la croissance.

4 - Les ressources humaines (55 %)

L’augmentation des équipes de travail et du travail à produire sous la pression.

Constat : Le recrutement, la disponibilité des ressources et les compétences de qualité ne s’avèrent pas toujours présents pour suivre l’évolution de la croissance. D’autres enjeux viennent s’ajouter : le taux de roulement plus élevé et le manque de main-d’œuvre en raison de la fin des baby-boomers sur le marché du travail.

5 - Le financement (64 %)

L’augmentation importante des frais d’exploitation. L’augmentation de la demande vous oblige à consacrer plus de ressources pour l’acquisition et la gestion administrative des comptes fournisseurs.

Constat : Cela a pour effet de ralentir le flux de trésorerie et parfois de rendre plus difficile l’obtention de financement.

En complément : Préparer et structurer la croissance de son entreprise

Face à ces grands défis entrepreneuriaux, ces questionnements font-ils partie de votre réalité d’entreprise?

• Quelles stratégies marketing adopter dans un contexte de changement économique relié à la concurrence?
• Votre structure de vente vous permet-elle de convertir vos opportunités et de gérer la dynamique d’équipe?
• Utilisez-vous une base de données clients dans vos actions de vente et de marketing? Mettez-vous à profit le Big data (vos données) dans votre stratégie numérique?
• Mettez-vous en place des stratégies qui ne voient malheureusement pas le jour?
• Avez-vous un plan d’action établi afin de réaliser vos objectifs? Le respectez-vous?
• Votre équipe de vente a-t-elle un processus de vente bien établi et connaît-elle ses prévisions pour les mois à venir?

Connaissez-vous un modèle de gestion sur mesure pour gérer votre croissance avec succès?

Le modèle de Greiner (1972) est reconnu comme étant l’un des modèles les plus efficaces pour comprendre ce qui s’en vient et ce que vous devez faire au bon moment. Il permet de vous préparer à implanter les pratiques de gestion les plus adaptées en fonction de l’étape qui correspond le mieux à votre phase de changement.

Pour atteindre votre plein potentiel, le modèle avance que vous franchirez cinq phases de croissance importantes pour lesquelles vous devrez obligatoirement vous préparer.

Ce qu’il y a d’important à relever de ce modèle, existant depuis près d’un demi-siècle, est que tout au long de sa vie, une entreprise vise la croissance. À mesure qu’elle traversera les phases de croissance illustrées par le modèle Greiner, l’entreprise devra gérer le changement et vivra une crise à chaque phase.

Est-ce que votre entreprise sera prête à franchir les étapes et à affronter la tempête? Saura-t-elle comment s’y prendre? Pour y faire face, il est évident que vous aurez besoin de stratégies et de structures appropriées pour adapter votre modèle de gestion. Ainsi, pour gagner en force au cours des différentes phases reliées aux cycles de croissance, vous pourriez implanter une culture d'excellence opérationnelle, afin de planifier et d’exécuter les stratégies les plus efficientes.

Pour y parvenir, l’utilisation d’une méthode concrète centrée sur votre vision, la planification et l’exécution se veut une solution rapide et efficace et moins complexe que la planification stratégique traditionnelle.  Téléchargez notre outil de planification et d'exécution.